Глава девятая Самое слабое звено Лейтенант и старший лейтенант должны уметь самостоятельно выполнять любую работу в подразделении. Капитан должен уметь самостоятельно дать указание на проведение работы в подразделении. Майор должен уметь самостоятельно ориентироваться в работе, проводимой по указанию капитана. Подполковник должен уметь самостоятельно доложить о работе, проводимой по указанию капитана, на основании рапорта, представленного майором. Полковник должен самостоятельно отыскать места, где ему следует расписаться, в докладе, представленном подполковником. Генерал должен уметь самостоятельно расписаться в тех местах, где ему укажет полковник. Курсантский юмор Любая система, зависящая от человеческой надежности, ненадежна. Второй закон Джилба Итак, предварительная подготовка закончена, все данные собраны, и у Вас появилась возможность взглянуть на положение дел под конкретным углом и проверить «прочность» составленного плана. Когда конструктор проектирует автоматическую линию, где часть операций выполняют машины, а часть — люди, то людям, как правило, отводятся не самые сложные, а, наоборот, самые простые операции, те, где просто невозможно совершить ошибку. Иначе человек непременно ее совершит. Если оставить ему возможность «недокрутить гайку», то рано или поздно он непременно ее «недокрутит». Причем никто не угадает, когда именно и на сколько. С механизмом проще. Он стабилен. Если недокручивает, то регулярно. Механизм можно протестировать и подрегулировать. Человека «регулировать» значительно труднее. Сегодня он бойкий и жизнерадостный, работа кипит и дело спорится, а завтра он придет с похмелья, с женой поругавшись или с больным зубом, а то и просто в дурном настроении и с большим желанием сделать кому-нибудь гадость. Все равно кому. Именно в этом и состоит причина «слабости» человеческого «звена» — в его нестабильности и несоответствии внешнего внутреннему. Есть два способа решения данной проблемы. Первый — по возможности сделать из человека «машину», второй — позаботиться о том, чтобы работник «регулировал» себя сам. Каким из двух способов воспользоваться, определяют время, потребности и обстоятельства. Вот, например: Жил в начале нашего века удачливый предприниматель Генри Форд. Тот самый, кто придумал систему массовой стандартизации в автомобилестроении, конвейер и максимальное упрощение трудовых операций по типу: «Взял железку, навернул гайку, положил железку; взял железку, навернул... и т. д.». Эта система позволила мистеру Форду нанимать низкоквалифицированных рабочих и платить им более-менее приличные деньги (которые никто другой им заплатить не мог) и тем самым создать свой собственный рынок рабочей силы, сходу опередив конкурентов. Это с одной стороны. А с другой стороны, создать такие условия, при которых возможность работника ошибиться сводилась к минимуму, поскольку действия его были абсолютно механическими. Конечно, такая работа быстро «изнашивала» работника, но его легко можно было заменить другим. Это была личная находка мистера Форда, хотя надо признать, что в армии подобный метод использовался еще с древнеримских времен, когда вместо того, чтобы обучать легионера высокому фехтовальному искусству, ему попросту прививали навыки простейших «операций»: держать строй, отбивать щитом влево, а колоть противника, который атакует соседа справа (его собственного противника, в свою очередь, закалывал «левый» сосед легионера. Небольшая трудность возникала на флангах, но туда ставили воинов более опытных. Подобная тактика «конвейерной» специализации оказалась достаточно эффективной, чтобы разбивать, например, галлов, каждый из которых в отдельности легко одолел бы пару-тройку римлян. Вне «конвейерного» строя. Еще одно преимущество подобной тактики заключалось в том, что ее результат не зависел от настроения и чувств конкретного «исполнителя». Механические движения плюс внешнее давление: в римской армии — центурион, на предприятии мистера Форда — мастер. Как сказал в свое время прусский император Фридрих, «Солдат должен бояться сержанта больше, чем противника». Этот способ преодоления «слабости» самого слабого звена в армии назывался «палочной дисциплиной» и, безусловно, относится к первому варианту решения проблемы. Второй вариант, когда к работнику не относятся как к «расходному материалу», а подходят, так сказать, индивидуально, кажется более трудоемким, но на поверку оказывается намного эффективнее первого. В определенных ситуациях. Например, в элитных армейских подразделениях для подготовки бойцов используется именно второй вариант, и поэтому рота спецназовцев способна успешно провести операцию, с которой не справится регулярный мотострелковый полк. Но использовать полк спецназа там, где вполне достаточно обычного армейского соединения, — глупо и неэффективно. Как же определить, какой из двух способов, «конвейерный» или индивидуальный, использовать в каждом конкретном случае? Это зависит от ситуации и в первую очередь определяется несколькими параметрами: количеством рабочих мест, которые необходимо заполнить, стоимостью оборудования которое работнику надлежит обслуживать, сложностью самой работы, состоянием рынка... Например, если Вам нужен один уборщик помещений, то можно использовать оба метода, а если сто уборщиков, то перспективней первый. Хотя при этом лучше все кандидатуры протащить через службу безопасности. Внедрить к Вам информатора проще всего именно на низовом уровне: грузчик, уборщик, курьер. Если же вы нанимаете менеджера по продажам, то, разумеется, надо использовать только второй метод. И не ограничиться стандартным: до 30 лет, от 3 лет работы по специальности, высшее образование, знание иностранного языка, отсутствие криминального прошлого и т. д. Подобное хорошо для объявления, так как позволяет отсеять лишних. А к приему конкретного человека надо отнестись индивидуально. И не забывать, что работник «стоимостью» в 200 $ в месяц может принести убытки на 20 000 $. Поэтому к подбору персонала надо относиться куда тщательнее, чем к выбору автомобиля. Ни в коем случае нельзя ограничиваться исключительно внешним осмотром. Ни в коем случае нельзя доверять «рекомендациям с прежнего места работы». Особенно если до этого человек работал на Вашего конкурента. Это, кстати, очень распространенный ход: закинуть «противнику» — нет, не шпиона даже, а потенциального «разрушителя» — человека, который из самых лучших побуждений постоянно все портит. Ни один бездельник не нанесет такого вреда, как деятельный идиот. И еще: не следует забывать, что кроме профессиональных навыков и умственных способностей существуют еще индивидуальные человеческие качества. Например, один работник дотошен до занудства, проверяет каждую буковку в ведомости, брюзжит по поводу смятого уголка и с удовольствием, аккуратным почерком заполняет длиннющие однообразные таблицы. Другой не способен пяти минут усидеть в кресле, терпеть не может отчетности, но обладает великолепным баритоном, артистизмом и обаятельнейшей улыбкой. Не пытайтесь их переделывать. Индивидуальные качества — это пожизненно. Да, люди разные. И это очень хорошо, потому что виды деятельности тоже разные. Поставьте первого контролером, а второго используйте для работы с клиентами. Желательно — с клиентами-женщинами. И обоим Вашим сотрудникам будет комфортно, а Вы сами можете быть уверены, что инвентаризация пройдет, как надо, а потенциального клиента встретит не унылая физиономия, а белозубая улыбка. А теперь настало время сформулировать принципы, которыми должен руководствоваться предприниматель при подборе персонала. 1. Не должность придумывается «под человека», а человек приглашается на конкретную должность. Если Вам нужен конкретный человек — например, «представитель» администрации района, — не создавайте под него должность, скажем, «вице-президента по связям». Незачем разваливать коллектив, включая «лишнее» звено. Хотите «поддержать» человека — ограничьтесь деньгами. Без «дутых» должностей. 2. Принимаемый на работу сотрудник должен точно соответствовать требованиям должности, на которой он будет работать. Речь идет не о профессиональных качествах, это как раз очевидно. Речь идет именно о соответствии. Если Вы нанимаете на работу рекламного менеджера, он должен быть инициативным, энергичным, хитрым и самостоятельным. Если Вы нанимаете на работу кладовщика, то перечисленные выше качества ему только помешают. Если Вы нанимаете курьера, то его умственные способности должны быть достаточны, чтобы не перепутать адрес, но ему совсем не обязательно уметь пользоваться компьютером или знать делопроизводство. Качества лидера уместны в руководителе отдела, но крайне вредны — в рядовом клерке. Очень красивая продавщица в магазине «Меха для богатых дам» так же нежелательна, как и очень некрасивая. И та и другая будут раздражать клиенток. Человек, который может работать лучше, чем от него требуется в рамках производственного процесса, хуже, чем его коллега, который еле-еле справляется с заданием. Если Вам нужен слесарь третьего разряда, не берите на «то место слесаря с пятым. Слишком хороший работник так же вреден, как и недостаточно хороший, если является частью технологической цепочки. Здесь стабильность важнее сверхпроизводительности. Особенно если, справившись со своей работой, сотрудник будет болтаться по производству и мешать другим. Не зря один из армейских постулатов можно сформулировать так: «Солдат всегда должен быть загружен работой». Но еще лучше, если руководителю не приходится тратить время, которое и так в дефиците, на то, чтобы придумывать занятие для не соответствующего должности подчиненного. Задача руководителя — подобрать такого человека, который идеально соответствует должности, поскольку все те качества, которые служащий не может реализовать, работая на Вас, он использует для того, чтобы создавать Вам трудности. 3. Принимая на работу сотрудника, следует учитывать то соответствие коллективу, в котором он будет работать. Внутренние дрязги — одна из самых страшных болезней организации. Многие вполне перспективные фирмы гибли только потому, что сотрудники, вместо того чтобы «сражаться» за Ваше дело, устраивали междоусобные разборки. Да что фирмы — вполне благополучные государства распадались из-за междоусобиц. Государство в этом случае может спасти сильный правитель и война. Фирму (та же модель) может спасти грамотный и волевой лидер, общая цель и предельные усилия, которые потребуются для достижения этой цели. Внутренние трения в коллективе — это неизбежно. К этому следует относиться серьезно. И заранее принимать меры. В частности, при приеме новых сотрудников. 4. Чаще используйте принцип временного приема: зачисление с испытательным сроком. Но при назначении испытательного срока обязательно ставьте конкретную задачу с конкретным результатом, который может быть достигнут в пределах этого срока. Например, задача менеджера: в течение трех месяцев увеличить оборот на $20 000. 5. Каждый сотрудник, принимаемый на работу, должен пройти предварительную проверку. Здесь речь идет не об испытательном сроке (это — само собой), а о том, чтобы проверить, кого именно Вы берете на работу и не является ли будущий сотрудник внедренным агентом конкурента, алкоголиком, преступником в розыске или любой другой персоной, нежелательной в Вашем коллективе. В армии главное внимание уделяется, естественно, первому. Но в армии — отработанная система взаимного контроля, которую Вы вряд ли можете себе позволить: она не рентабельна. Поэтому в бизнесе следует отрабатывать кандидата по всему списку. Каким образом? Взять на работу того, кто умеет это делать. Выбирая же того, кто будет непосредственно в Вашей фирме осуществлять безопасность, следует подойти к этому крайне ответственно. Например, если Вы останавливаетесь на бывшем милиционере, то это должен быть начальник среднего звена (например, зам по оперативной работе районного отдела), но выросший из опера и поэтому знающий, как эту самую оперативную работу вести. Бывший милиционер, кроме того, обычно сохраняет связи с коллегами, умеет грамотно подобрать помощников и т. п. Но имейте в виду, что далеко не всякий человек, носивший милицейские погоны, имеет нужный Вам опыт и связи, чтобы заниматься квалифицированной проверкой персонала и иными обязанностями ответственного за безопасность. Но об этом — ниже. Сейчас — боевые действия. Поиск персонала.
|