Часть вторая: Командир и его команда, или «Кадры решают все» |
Глава шестнадцатая Командир и его заместители
Это кто тут безобразия нарушает? Мы будем наказывать, невзирая на то, кто ты — капитан или офицер. Курсантский фольклор
Всякая бюрократическая организация похожа на отстойник: самые крупные куски всегда стремятся подняться наверх... Закон Имхоффа
В начале нашего века в США вышла книга Ф. V. Тейлора «Принципы научного управления». В этой книге автор предложил сменить линейное (армейское) управление на управление функциональное, при котором благодаря гибкому планированию и предоставлению большей доли власти руководителям подразделений предполагалось добиться роста эффективности производства. В идеале считалось, что за счет этого предприятие должно успешно работать, даже при полном отсутствии высшего руководства. Надо признать, что данная система оказалась достаточно успешной. В Америке. Но рекомендовать эту систему российскому предпринимателю я не берусь. США (а равно и многие западные страны) — территория демократии. С жестким законодательством и отработанными рычагами наказания тех, кто это законодательство нарушает. В США жизнь организована таким образом, что красть не выгодно. И в гражданах культивируется уважение к чужой собственности. Наш отечественный менталитет — принципиально другой. Нет, я не утверждаю, что любой работник всегда готов ограбить своего хозяина. У Вас могут быть старые верные друзья, которым Вы по справедливости абсолютно доверяете. У Вас в штате могут быть просто очень честные люди... Но не думаю, что среди тех, кто пробивается наверх, таких честных большинство. Как уже было сказано: основа нашего отечественного бизнеса — это обман. Может, лет через двадцать-тридцать ситуация и изменится, кто знает. Но пока — увы! Еще одно преимущество сложившегося общества: большинство его членов воспринимает действительность и свое место в жизни как должное. А в нашем обществе большинство населения считает, что они достойны намного большего. И это «большее» у них незаконно отняли. Посему они вправе изменить положение за счет более успешных членов общества. И если Вы представите своим работникам такую возможность, они, скорее всего ею воспользуются. Вот первая причина, по которой не следует предоставлять слишком много власти своим приближенным. Вторая причина: Россия не является, и никогда не являлась демократическим государством. Ее система власти всегда была линейной (армейской) практически на всех уровнях. И наши люди привыкли к такой системе. Это в США еще год назад гражданин мог заявлять полицейским, что у него есть права. И к его заявлению (до 2002 года) относились серьезно. Впрочем, заявлять «о правах» можно и у нас. Если почек не жалко. Куда надежнее и проще поделиться содержимым бумажника. Следовательно, наш человек привык, чтобы за ним кто-то постоянно наблюдал, контролировал. Без этого он ведет себя, как ребенок в отсутствие родителей. Зачем искушать кота сметаной? Даже, если Вы полагаете, что кот сыт. Конечно, руководителю не обойтись без делегирования прав, не обойтись без помощников — заместителей, доверенных лиц. Они — лучшая часть Вашей команды. Кто-то пришел со стороны, кого-то Вы сами выбрали и подняли из низов. Вы доверяете им, Вы рассчитываете на них, они — Ваша главная опора. Но кто бы они ни были, скольким бы они не были Вам обязаны, как бы не были преданы Вам лично, никогда не забывайте о псе и открытом холодильнике Итак, кто же они, Ваши заместители? И какими они должны быть? В армии первым заместителем командира среднего подразделения обычно является начальник штаба. Только он имеет «право подписи», то есть может отдавать приказы от имени командира. В его обязанности входит контроль за тем, чтобы подразделения находились в боевой готовности, поддержание непрерывного управления и обеспечение боевых действий. Иными словами, Ваш заместитель должен в точности знать, что происходит во всех подразделениях Вашего предприятия, и управлять ими таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Его обязанность — не только знать внутреннюю обстановку, но и предвидеть все возможные ее изменения, докладывать о критических ситуациях и быть готовым сообщить командиру свои выводы и предложения по решению возникающих проблем. Он должен изучать опыт смежников, осуществлять «разведку» и обеспечивать безопасность, если в фирме нет заместителя по вопросам безопасности. Фактически в средних и крупных фирмах первый заместитель — это первое «Я» руководителя предприятия, обращенное вовнутрь, к производству, личному составу и всему тому, что обеспечивает нормальное функционирование Вашего предприятия. Точно так же заместитель по вопросам безопасности — это второе «Я», обращенное вовне. Человек, который ее занимает, фактически выполняет обязанности начальника вашей разведки и контрразведки. В нынешних условиях эта должность важна чрезвычайно. Информация решает все. Утечка информации опасней пожара. Сейчас, когда циркуляция информационных потоков все время возрастает, а способы промышленного шпионажа совершенствуются едва ли не быстрее, чем способы шпионажа традиционного, стопроцентно защититься от этой самой утечки информации практически невозможно. «Взломать» можно все. Но, тем не менее, положение не так скверно, как может показаться. Взломать можно все, но это еще не значит, что на это способен именно ваш противник. Кроме того, грамотная организация разведки, тщательное и педантичное выполнение требований безопасности могут существенно снизить возможность утечки информации. Это как с компьютерными вирусами. Ни одна антивирусная программа не обеспечит вам стопроцентной защиты. Но качественный «антивирусник» вместе с педантичным выполнением специальных рекомендаций, например ежедневным копированием всей невосполнимой информации, снизит вероятность ущерба от вируса до совершенно незначительных размеров. Точно так же, несмотря на то что, по утверждению специалистов, защититься от профессионального киллера практически невозможно (вероятность менее десяти процентов), тот же практический опыт показывает, что в действительности куда меньше, чем девять из десяти покушений оканчиваются трагическими для того, на которого покушаются. Хорошо поставленная разведка может выявить потенциального заказчика раньше, чем тот нанял киллера. Или обнаружить самого киллера. Или сам киллер может прийти к заказанному и предложить за соответствующее отступное сдать заказчика. То есть мы в очередной раз приходим к выводу, что самое слабое место в любом механизме — это человек. И чем выше в служебной иерархии его должность, чем больше у того, кто ее занимает, прав и обязанностей, тем тщательнее надо подбирать кандидата. И прежде чем назначить кого-то на руководящую должность, следует, применив армейские правила для принятия решения, прояснить несколько вопросов. Вот эти вопросы: Почему Вы решили, что Вам нужен новый руководитель? Кто именно Вам нужен на этом месте? Нужен ли он Вам именно сейчас? Кто именно из возможных кандидатов — наиболее подходящий? Насколько он соответствует требованиям и как его воспримет коллектив? Особенно тщательно следует отнестись к кандидату, если это человек со стороны. Обязательно «приставьте» к новому руководителю доверенного человека — зама по коммерческой работе, бухгалтера, хоть кладовщика. Подбирайте людей так, чтобы исключить возможность сговора. Никаких родственных групп на уровне, выше бригадира. Никаких «близких друзей» там, где Вы не можете лично проконтролировать их деятельность. Лично контролируйте все платежи, превышающие определенную (скажем, $20 000) сумму. Установите железное правило: все серьезные переговоры, все серьезные сделки, которые проходят через Ваших заместителей, осуществляются либо лично Вами, либо в Вашем присутствии. Прямые контакты — это очень важно. Не количество выпущенных или проданных изделий является критерием успешного бизнеса, а количество клиентов. Если клиенты будут замкнуты не на Вас, а на Вашего руководителя филиалом, если они привыкнут иметь дело с ним, а не с Вами, через какое-то время он обзаведется собственным делом. И это уже будут не Ваши, а его клиенты. Ваши заместители должны быть зависимы от Вас, а не наоборот. И все их связи и наработки, вся подведомственная им часть Вашего бизнеса должна быть абсолютно прозрачна для Вас. И задокументирована. Тогда, если Вам потребуется снять зама и поставить на его место другого, у Вас не возникнет серьезных проблем. Достаточно передать новому заму нужные базы данных и познакомить его с партнерами. Но еще лучше заранее позаботиться, чтобы Ваш заместитель был по натуре Вторым. И осознавал это. А если он склонен к лидерству, предоставьте ему роль «злого следователя», а себе возьмите роль доброго. Пусть он станет источником «неприятных» известий внутри коллектива. Пусть от него исходит все «плохое», а от Вас — все «хорошее». Создайте ему имидж свирепого цербера, которого только Вы один и способны удержать от того, чтобы он не поувольнял всех служащих и не разорвал все контракты. Тогда ему вряд ли удастся найти опору в коллективе или уговорить внешних партнеров иметь дело с ним, а не с Вами. Зато попытайся такой зам словчить, его никто не станет покрывать. Весь коллектив станет Вашим союзником в «благородной борьбе» с нехорошим заместителем. И мало кто задастся вопросом: «Почему Вы его не уволите, если он такой нехороший?» А если и задастся, можете не сомневаться: коллектив найдет сотню «объяснений» того, почему Вы не избавились от «злодея». Такая «социотехнология» эффективна и в маленьких, и в больших фирмах. Но в больших - особенно полезна. Потому что существенно снижает необходимость личного контроля руководителя. Строго говоря, для настоящего лидера количество подчиненных не имеет серьезного значения (Это правило касается только количества подчиненных, а не финансов и размеров собственности). По своему собственному опыту я знаю, что управлять коллективом в тысячу человек немногим сложнее, чем дюжиной. Основные принципы те же. Если иметь соответствующие навыки и соответствующих помощников, го большим коллективом даже легче управлять: он более предсказуем, значительный людской ресурс позволяет легче совершать внутренние перестановки. Но кое-какие различия все же имеются. Одно из них заключается в том, что поведение и формальные методы руководства управляющего большим коллективом должны существенно отличаться от поведения того, кто управляет коллективом маленьким. Очень часто вполне успешные бизнесмены, привыкшие командовать парой десятков подчиненных и не желающие менять своего поведения по мере роста фирмы, оказываются в очень неприятном положении. Например, я знаю одного вполне толкового предпринимателя, располагающего к себе, знающего, умеющего подбирать консультантов, угадывающего перспективные идеи, несколько раз успешно прорывавшегося на рынок и занимавшего там неплохое место... Но неизменно терпевшего поражение. Причина же состоит в том, что этот предприниматель принципиально не умеет руководить большим коллективом. Обладая немалым природным обаянием, он успешно работал ( небольшой группой доверенных сотрудников, отчасти заражая их своим энтузиазмом, и довольно быстро добивался успех;!. Затем он укреплял свои позиции, наращивал капитал, расширял дело... И тут начинались проблемы. Небольшой сплоченный коллектив как-то незаметно вырастал в десять-двадцать раз. Личного обаяния руководителя уже не хватало, чтобы держать в повиновении разросшийся коллектив и снимать возникающие напряжения. А изменить систему руководства этот предприниматель не мог, потому что это потребовало бы от него принципиально иного типа поведения. В результате он терял контроль над коллективом, его заместители и начальники отделов, лишенные жесткого руководства, вместо того чтобы делать дело, пускались в «придворные интриги». Их подчиненные следовали примеру начальников... Уровень организации, производительность, прибыль падали... Единственное, что неизменно возрастало, — это Штаты. Дело кончалось тем, что фирма разваливалась, а ее руководитель начинал новое дело... По той же схеме. Вывод: генерал должен вести себя как генерал, полковник - как полковник, а лейтенант — как лейтенант. И не следует лейтенанту примеривать папаху, а полковнику разбирать спор двух сержантов. Но выполнения этого правила руководителю растущего подразделения тоже недостаточно. Ему следует помнить еще одну простую истину. Она заключается в том, что как только внутри Вашей фирмы возникают новые начальники, то эти начальники, если они лично не заинтересованы в экономии фонда заработной платы, начинают активно «плодить» подчиненных. Потому что чем больше у начальника подчиненных, тем он значительнее. Поэтому существует один вполне четкий закон: чем дольше существует фирма, тем больше у нее сотрудников. Это, в общем-то, нормальное явление, но Вам следует тщательно контролировать этот рост, поскольку размножение сотрудников при отсутствии контроля со стороны руководителя происходит значительно быстрее, чем требуется в связи с ростом производства. И не следует думать, что больше народу делает больше полезной работы. Это заблуждение. Вы должны точно знать объем работы, который должно выполнить подразделение, и руководствоваться только фактами, прежде чем поддадитесь просьбам начальника и увеличите ему штат. Неплохо также рассчитать оптимальную для Вашего производства пропорцию в соотношении числа руководителей к общему числу Ваших сотрудников. Скажем, один к пятидесяти. И сохранять эту пропорцию, независимо от общего количества сотрудников. Например, при двухстах подчиненных — четверо начальников, при тысяче — двадцать, при десяти тысячах — двести и так далее. Руководители нужны, да, но не следует плодить начальников сверх жестко ограниченного минимума, а выдвигая кого-либо из руководителей на повышение, не руководствоваться исключительно «выслугой лет» кандидата и тем, насколько успешно он справляется с текущими обязанностями на прежней должности, хотя и то и другое, безусловно, имеет значение. В первую очередь необходимо проверить, соответствует ли кандидат новой должности и в состоянии ли справляться с новыми обязанностями. Не спешите раздавать командные должности. Лучше назначьте выдвиженца «исполняющим обязанности». А уж там — как он себя покажет. Уже неоднократно упоминавшийся мною английский экономист Н. Паркинсон в свое время вывел и обосновал следующий закон: всякий руководитель растет до тех пор, пока не достигнет уровня некомпетентности. И на этом уровне уже остается навсегда. Поясню на примере. Предположим, у Вас есть способный механик, которого Вы назначаете бригадиром. Механик оказывается прекрасным бригадиром, и вы повышаете его до мастера. Мастер из него получается тоже превосходный, и Вы делаете этого перспективного работника начальником участка. И начальник участка из него выходит тоже совсем неплохой, поэтому Вы через некоторое время повышаете его снова — до начальника цеха. А вот начальник цеха из Вашего выдвиженца отвратительный. И больше Вы его не повышаетe. И отличный бригадир, мастер, начальник участка навсегда остается скверным начальником цеха. Некоторые руководители в этом случае «подсаживают» к плохому начальнику хорошего зама, но это лишь частично улучшает положение. Впрочем, если Вы окажетесь недостаточно внимательны и у Вас в замах окажется человек, достигший предела компетентности, то однажды, по возвращении из отпуска, Вас может ждать весьма неприятный сюрприз. Учтите: в Вашей фирме есть только один неформальный и формальный лидер в одном лице — Вы сами. А лозунгом нашего правления (как говаривали в Древнем Китае) должно стать: «Я лично позабочусь, чтобы Вы были сыты, но первая львиная доля — моя». Тогда Ваш зам вряд ли рискнет заявить Вам: «Я работаю не меньше, а получаю всего полторы тысячи долларов!» А ведь это довольно распространенная ситуация. * * * Пожалуй, это все, что я хотел рассказать о том, как Командиру следует укомплектовывать штат и как руководить «поим коллективом, своей Командой. Вот только хочу еще раз напомнить: Любой приказ, отданный любому подчиненному, независимо от его ранга, должен быть сформулирован четко, кратко и ясно, а тот, кому он отдан, обязан доложить, как он уяснил задачу. Или Вы учитываете простой армейский постулат: любой приказ, который можно понять неправильно, будет понят неправильно. Или будет как в известном новогоднем анекдоте: Звонок в дверь. Хозяин открывает. На пороге — здоровенный мордоворот. - Деда Мороза заказывал? — спрашивает мордоворот. Да, — робко отвечает хозяин. Давай деньги! А где же Дед Мороз? Ты че, брателло, в памяти? Ты ж его заказал! |