Глава восьмая

 «Наука побеждать» в действии,

или Что такое настоящий

лидер

Товарищи солдаты, песню надо орать так, чтобы мышцы на ягодицах дрожали.

Курсантский фольклор

Если Вы — не восходящий, значит,

Вы — ниспадающий.

Стивен Поттер

   Итак, два примера «наступления» (В главе использовались материалы еженедельника «КоммерсантЪ»). Начнем с позитивного.

Россия, Санкт-Петербург. ОАО «Комбинат имени Степа­на Разина».

Поставленная задача: завоевать «пивной» рынок север­ной столицы. Задача четкая, локальная и весьма сложная, потому что в Санкт-Петербурге самая высокая по России «пивная» конкуренция. На рынке города соревнуются не­сколько сильнейших «пивных» гигантов. Один концерн «Бал­тика» (75% акций принадлежит Baltic Beverages Holding) че­го стоит! По продажам — третье место в Европе, девятое — в мире (тут в лидерах, как всегда, США), доля на россий­ском рынке —22,5%. Но «Разин» поставил задачу — и решил ее. Причем свое наступление осуществлял не по тра­диционным западным схемам, а «наносил удары» по оп­ределенным направлениям, учитывая факторы и характер «местности», которую намеревался захватить, отказываясь от привычных шаблонов. Например, комбинат не стал вкладываться в широкомасштабную рекламную кампанию — не­пременный атрибут «атак» упомянутой выше «Балтики». Или московского «Клинского».

Сейчас намеченная высота взята. «Разин» — лидер на питерском рынке, его продукция составляет 40%. Причем ли­дер развивающийся: в 2001 году он, по словам президента компании, показал десятипроцентный рост производства в сравнении с 2000 годом, в 2002-м планирует увеличить объ­ем выпуска продукции более чем на 50%.

Да, высота взята. И окрестности контролируются. Но питерский рынок практически насыщен, надо двигаться дальше. Куда? Начинать наступление на регионы? Но это это значит — вторгнуться на чужую территорию. И тут сразу возникают сложности. Например, доставка. Пиво — такой товар, который не любит больших расстояний. Транспорт­ные расходы увеличивают стоимость настолько, что продукт становится неконкурентоспособным. Следовательно, нужны боевые действия с уже имеющейся питерской «ба­ни», наращивая производственные мощности с СПб., — неэффективно. Следовательно, нужны плацдармы в регионах. А мы уже знаем, что комбинат делал ставку на Питер. Он добился цели, но оказался в тупиковой ситуации, когда, чтобы развивать наступление, надо кардинально изменить его вектор. В общем, типичная ситуация для любого раз­минающегося бизнеса. И что же в таком случае делать? Такая перемена — настоящее испытание для большой ком­пании. Кризисная ситуация, чтобы выйти из нее требуются  серьёзные финансовые вложения (обычно у нас в России в подобном случае прибегают к помощи зарубежных инвесторов — «отдаются» иностранному капиталу) и время... что еще неприятнее. Развивающийся бизнес — это как езда на велосипеде: остановишься — упадешь.

Итак, успешный по всем параметрам ОАО «Комбинат имени Степана Разина» в 2002 году достиг намеченной высоты и оказался перед выбором либо попытаться удержать ее, отказавшись от серьезного роста, либо наметить следую­щую высоту, но при этом, согласно правилам «кризиса», не­пременно придется спуститься с горки. И пришлось бы…

Если бы оказалось, что для руководства комбината ры­нок в СПб. — не конечная цель наступления, а выход на очередной запланированный рубеж. Оказывается, комби­нат, который вроде бы был ориентирован исключительно на питерский рынок, еще несколько лет назад (и это в на­шей непредсказуемой стране) запланировал и предпринял ряд действий, благодаря которым, овладев намеченной вы­сотой, одновременно вышел на рубеж нового наступления. Например, три года назад комбинат серьезно «вложился» в стекольный завод в Чагоде (Вологодская область) (Заметьте, другой, хотя и смежный вид деятельности).  Начав практически с нуля (завод стоял), «Разин» «забросил» в Чагоду «десант» — деньги и команду профессионалов. И к 2002 г. получил завод производительностью 155 млн. бу­тылок в год. А в 2002 году, с введением новой линии, вы­пуск утроится.

Но Чагодаевский стекольный — только часть «плацдарма». Не менее важно, что «Разин» наладил «взаимодействие» с гу­бернатором Вологодской области Позгалевым, который и раньше организовал в области благоприятный инвестицион­ный климат, и теперь, когда «Разин» показал, на что спосо­бен, губернатор тем более не лишит комбинат своей под­держки. А в условиях «полуфеодальной» России расположе­ние местного «герцога» — важнейший, если не самый главный фактор успеха. Но и для самого губернатора поддерживать «наступление» комбината выгодно, потому что Чагодаевский стекольный решил социальную проблему в Чагоде: 1,5 тыс. ее жителей (всего в Чагоде — 7 тыс. жителей) работают на стекольном заводе.

Следующий шаг — реконструкция Череповецкого пивзаво­да, произведенная «Разиным». Сейчас Череповецкий пивза­вод производит около 10 млн. литров в год. Выходит, у «Ра­зина» уже есть отличный плацдарм для наступления. Пола­гаю, через два—три года «Степан Разин», уже доказавший, что способен побеждать сильных противников, выйдет на первую позицию в Вологде, так же, как и в Петербурге, от­теснив нынешнего лидера «Ярпиво». А затем начнет новое наступление, подготовка к которому наверняка ведется уже сейчас: руководители «Разина» постоянно демонстрируют очень неплохое знание как тактики, так и стратегии бизнеса. С «военной» точки зрения. Я склонен думать, что немалая доля заслуг в успехе комбината принадлежит бывшему генеральному директору, а ныне председателю Совета ди­ректоров и президенту компании, пришедшему на завод в конце девяностых и поднявшемуся от рядового работника до Первого лица.

Кредо Победителя — побеждать. И в личном единоборстве, и в крупномасштабных сражениях.

Наконец последний штришок в данном примере, может, не самый важный, но лично мне особенно приятный: ОАО «Комбинат имени Степана Разина» — один из немногих круп­ных российских производителей, не принадлежащий запад­ным концернам.

А теперь пример неправильного «наступления».

Некий российский город (Из соображений деликатности я опускаю названия и имена участников конфликта). Некий завод в этом городе. У завода — два соучредителя. Два хозяина примерно одинаковых «весовых» категорий, оба — депутаты городской ду­мы. Один из них (назовем его А) — председатель Совета директоров — несколько более активен, но другой (назовем по Б) — тоже не второй, поэтому в определенный момент у них начинаются разногласия. Наконец каждый (отдельно) собирает Совет акционеров из своих сторонников. И оба Совета избирают по генеральному директору. На заводе устанавливается двоевластие. Лидер А подает в суд, и суд объявляет собрание акционеров Б незаконным. То есть А выбрал направление атаки (юридическое), неплохо начал боевые действия и занял первую высоту, с которой можно выдвигаться на следующий рубеж. Теперь самое время оценить, собственные силы и предпринять следующую атаку — выиграть суд следующей инстанции.  Но вдруг А решает резко изменить направление и начать лобовую атаку. Опи­раясь на решение суда (которое вступит в силу, только ес­ли его подтвердят суды высших инстанций, ведь ответчик, разумеется, с ним не согласен), А вместе с представителя­ми охранного агентства (негосударственной силовой струк­турой) пытается силой изгнать с завода противника. В прин­ципе даже решение первичного суда можно использовать. Как повод. И имея преимущество в силе, развязать войну и вытеснить противника. Но А неверно оценил противни­ка. Б оказался покрепче, и его сторонники выкинули с тер­ритории завода самого нападающего. Казалось бы, надо успокоиться и вернуться к прежнему направлению атаки. Или, если уж так хочется действовать физическими мето­дами, то подождать, пока на руках будет решение суда, имеющее законную силу, и заручиться помощью предста­вителей официальных силовых структур. Но нет, А повто­ряет попытку. И теми же силами (работники агентства и сторонники). Причем если раньше столкновение можно бы­ло расценивать как вариант встречного боя, то теперь для А это нападение на укрепрайон противника, требующее как минимум трехкратного силового перевеса. Естественно, че­рез ворота А пройти не удается. Охрана Б сильнее, а на решение районного суда им плевать. Тогда А идет на край­не рискованный маневр. С имеющимися у него в наличии силами предпринимает фланговый обход (форсирует забор) с целью проникнуть в административное здание и устра­нить лично главнокомандующего войсками противника, то есть Б. Отчасти А это удается. Они прорываются к адми­нистративному зданию, пытаются взломать дверь (безус­пешно), зато им удается влезть в окно и открыть дверь изнутри. Вообще-то здесь очередной прокол начальника службы безопасности Б. Неприступность оборонительной линии определяется прочностью самого слабого ее места. Нет смысла укреплять ворота, если противник легко мо­жет проникнуть через забор. Нет смысла укреплять дверь, если окно «не держит». Все эти защитные сооружения как раз и создаются с учетом таких ситуаций, когда надо про­держаться до подхода «основных сил». Сторонники А ворвались в здание, выломали дверь в при­емной Б. Завязалась драка, в результате которой Б получил черепно-мозговую травму. Но затем на поле боя появились «основные силы» (охрана) с «союзниками» (милиция), и нападающие были арестованы. Аналогичным был бы результат, если бы это был настоящий бой. Все действия А (на чужой территории, без продуманного плана отхода) были заранее обречены на провал. Какой смысл выводить из строя лидера противника, если сам после этого попадешь в плен к его сторонникам? Перед нами типичный пример, когда вместо решения на бой принимается «решение на драку».

Результат: прокуратура возбудила уголовное дело по статье «хулиганство с применением оружия либо предметов, ис­пользуемых в качестве оружия», против сторонников А. Областной суд отменил решение районного суда в пользу А, и депутат был задержан «по подозрению в самоуправных действиях». Вероятно, его будут судить и очень возможно — отправят за решетку.

Конечно, его противник тоже понес потери (из-за ошибок в подготовке обороны), но теперь его шансы на побе­ду существенно выше. Но и А, и Б знание военных мето­дов не помешало бы: А не оказался бы за решеткой, а Б не попал бы в больницу. Владей же они оба военными методиками изначально, то и самой ситуации противодействия можно было избежать. Завод (их спорное государство) от войны терпит серьезные убытки. Победа, когда победитель теряет в битве все свои силы, а прибыль даже не нулевая, а отрицательная, носит название «Пирровой». В честь эпирского царя Пирра (кстати, неплохого тактика), выигравшего серьезную битву, но совершенно обессилен­ною ею и в конечном итоге разбитого и погибшего.