Глава восьмая «Наука побеждать» в действии, или Что такое настоящий лидер Товарищи солдаты, песню надо орать так, чтобы мышцы на ягодицах дрожали. Курсантский фольклор Если Вы — не восходящий, значит, Вы — ниспадающий. Стивен Поттер Итак, два примера «наступления» (В главе использовались материалы еженедельника «КоммерсантЪ»). Начнем с позитивного. Россия, Санкт-Петербург. ОАО «Комбинат имени Степана Разина». Поставленная задача: завоевать «пивной» рынок северной столицы. Задача четкая, локальная и весьма сложная, потому что в Санкт-Петербурге самая высокая по России «пивная» конкуренция. На рынке города соревнуются несколько сильнейших «пивных» гигантов. Один концерн «Балтика» (75% акций принадлежит Baltic Beverages Holding) чего стоит! По продажам — третье место в Европе, девятое — в мире (тут в лидерах, как всегда, США), доля на российском рынке —22,5%. Но «Разин» поставил задачу — и решил ее. Причем свое наступление осуществлял не по традиционным западным схемам, а «наносил удары» по определенным направлениям, учитывая факторы и характер «местности», которую намеревался захватить, отказываясь от привычных шаблонов. Например, комбинат не стал вкладываться в широкомасштабную рекламную кампанию — непременный атрибут «атак» упомянутой выше «Балтики». Или московского «Клинского». Сейчас намеченная высота взята. «Разин» — лидер на питерском рынке, его продукция составляет 40%. Причем лидер развивающийся: в 2001 году он, по словам президента компании, показал десятипроцентный рост производства в сравнении с 2000 годом, в 2002-м планирует увеличить объем выпуска продукции более чем на 50%. Да, высота взята. И окрестности контролируются. Но питерский рынок практически насыщен, надо двигаться дальше. Куда? Начинать наступление на регионы? Но это это значит — вторгнуться на чужую территорию. И тут сразу возникают сложности. Например, доставка. Пиво — такой товар, который не любит больших расстояний. Транспортные расходы увеличивают стоимость настолько, что продукт становится неконкурентоспособным. Следовательно, нужны боевые действия с уже имеющейся питерской «бани», наращивая производственные мощности с СПб., — неэффективно. Следовательно, нужны плацдармы в регионах. А мы уже знаем, что комбинат делал ставку на Питер. Он добился цели, но оказался в тупиковой ситуации, когда, чтобы развивать наступление, надо кардинально изменить его вектор. В общем, типичная ситуация для любого разминающегося бизнеса. И что же в таком случае делать? Такая перемена — настоящее испытание для большой компании. Кризисная ситуация, чтобы выйти из нее требуются серьёзные финансовые вложения (обычно у нас в России в подобном случае прибегают к помощи зарубежных инвесторов — «отдаются» иностранному капиталу) и время... что еще неприятнее. Развивающийся бизнес — это как езда на велосипеде: остановишься — упадешь. Итак, успешный по всем параметрам ОАО «Комбинат имени Степана Разина» в 2002 году достиг намеченной высоты и оказался перед выбором либо попытаться удержать ее, отказавшись от серьезного роста, либо наметить следующую высоту, но при этом, согласно правилам «кризиса», непременно придется спуститься с горки. И пришлось бы… Если бы оказалось, что для руководства комбината рынок в СПб. — не конечная цель наступления, а выход на очередной запланированный рубеж. Оказывается, комбинат, который вроде бы был ориентирован исключительно на питерский рынок, еще несколько лет назад (и это в нашей непредсказуемой стране) запланировал и предпринял ряд действий, благодаря которым, овладев намеченной высотой, одновременно вышел на рубеж нового наступления. Например, три года назад комбинат серьезно «вложился» в стекольный завод в Чагоде (Вологодская область) (Заметьте, другой, хотя и смежный вид деятельности). Начав практически с нуля (завод стоял), «Разин» «забросил» в Чагоду «десант» — деньги и команду профессионалов. И к 2002 г. получил завод производительностью 155 млн. бутылок в год. А в 2002 году, с введением новой линии, выпуск утроится. Но Чагодаевский стекольный — только часть «плацдарма». Не менее важно, что «Разин» наладил «взаимодействие» с губернатором Вологодской области Позгалевым, который и раньше организовал в области благоприятный инвестиционный климат, и теперь, когда «Разин» показал, на что способен, губернатор тем более не лишит комбинат своей поддержки. А в условиях «полуфеодальной» России расположение местного «герцога» — важнейший, если не самый главный фактор успеха. Но и для самого губернатора поддерживать «наступление» комбината выгодно, потому что Чагодаевский стекольный решил социальную проблему в Чагоде: 1,5 тыс. ее жителей (всего в Чагоде — 7 тыс. жителей) работают на стекольном заводе. Следующий шаг — реконструкция Череповецкого пивзавода, произведенная «Разиным». Сейчас Череповецкий пивзавод производит около 10 млн. литров в год. Выходит, у «Разина» уже есть отличный плацдарм для наступления. Полагаю, через два—три года «Степан Разин», уже доказавший, что способен побеждать сильных противников, выйдет на первую позицию в Вологде, так же, как и в Петербурге, оттеснив нынешнего лидера «Ярпиво». А затем начнет новое наступление, подготовка к которому наверняка ведется уже сейчас: руководители «Разина» постоянно демонстрируют очень неплохое знание как тактики, так и стратегии бизнеса. С «военной» точки зрения. Я склонен думать, что немалая доля заслуг в успехе комбината принадлежит бывшему генеральному директору, а ныне председателю Совета директоров и президенту компании, пришедшему на завод в конце девяностых и поднявшемуся от рядового работника до Первого лица. Кредо Победителя — побеждать. И в личном единоборстве, и в крупномасштабных сражениях. Наконец последний штришок в данном примере, может, не самый важный, но лично мне особенно приятный: ОАО «Комбинат имени Степана Разина» — один из немногих крупных российских производителей, не принадлежащий западным концернам. А теперь пример неправильного «наступления». Некий российский город (Из соображений деликатности я опускаю названия и имена участников конфликта). Некий завод в этом городе. У завода — два соучредителя. Два хозяина примерно одинаковых «весовых» категорий, оба — депутаты городской думы. Один из них (назовем его А) — председатель Совета директоров — несколько более активен, но другой (назовем по Б) — тоже не второй, поэтому в определенный момент у них начинаются разногласия. Наконец каждый (отдельно) собирает Совет акционеров из своих сторонников. И оба Совета избирают по генеральному директору. На заводе устанавливается двоевластие. Лидер А подает в суд, и суд объявляет собрание акционеров Б незаконным. То есть А выбрал направление атаки (юридическое), неплохо начал боевые действия и занял первую высоту, с которой можно выдвигаться на следующий рубеж. Теперь самое время оценить, собственные силы и предпринять следующую атаку — выиграть суд следующей инстанции. Но вдруг А решает резко изменить направление и начать лобовую атаку. Опираясь на решение суда (которое вступит в силу, только если его подтвердят суды высших инстанций, ведь ответчик, разумеется, с ним не согласен), А вместе с представителями охранного агентства (негосударственной силовой структурой) пытается силой изгнать с завода противника. В принципе даже решение первичного суда можно использовать. Как повод. И имея преимущество в силе, развязать войну и вытеснить противника. Но А неверно оценил противника. Б оказался покрепче, и его сторонники выкинули с территории завода самого нападающего. Казалось бы, надо успокоиться и вернуться к прежнему направлению атаки. Или, если уж так хочется действовать физическими методами, то подождать, пока на руках будет решение суда, имеющее законную силу, и заручиться помощью представителей официальных силовых структур. Но нет, А повторяет попытку. И теми же силами (работники агентства и сторонники). Причем если раньше столкновение можно было расценивать как вариант встречного боя, то теперь для А это нападение на укрепрайон противника, требующее как минимум трехкратного силового перевеса. Естественно, через ворота А пройти не удается. Охрана Б сильнее, а на решение районного суда им плевать. Тогда А идет на крайне рискованный маневр. С имеющимися у него в наличии силами предпринимает фланговый обход (форсирует забор) с целью проникнуть в административное здание и устранить лично главнокомандующего войсками противника, то есть Б. Отчасти А это удается. Они прорываются к административному зданию, пытаются взломать дверь (безуспешно), зато им удается влезть в окно и открыть дверь изнутри. Вообще-то здесь очередной прокол начальника службы безопасности Б. Неприступность оборонительной линии определяется прочностью самого слабого ее места. Нет смысла укреплять ворота, если противник легко может проникнуть через забор. Нет смысла укреплять дверь, если окно «не держит». Все эти защитные сооружения как раз и создаются с учетом таких ситуаций, когда надо продержаться до подхода «основных сил». Сторонники А ворвались в здание, выломали дверь в приемной Б. Завязалась драка, в результате которой Б получил черепно-мозговую травму. Но затем на поле боя появились «основные силы» (охрана) с «союзниками» (милиция), и нападающие были арестованы. Аналогичным был бы результат, если бы это был настоящий бой. Все действия А (на чужой территории, без продуманного плана отхода) были заранее обречены на провал. Какой смысл выводить из строя лидера противника, если сам после этого попадешь в плен к его сторонникам? Перед нами типичный пример, когда вместо решения на бой принимается «решение на драку». Результат: прокуратура возбудила уголовное дело по статье «хулиганство с применением оружия либо предметов, используемых в качестве оружия», против сторонников А. Областной суд отменил решение районного суда в пользу А, и депутат был задержан «по подозрению в самоуправных действиях». Вероятно, его будут судить и очень возможно — отправят за решетку. Конечно, его противник тоже понес потери (из-за ошибок в подготовке обороны), но теперь его шансы на победу существенно выше. Но и А, и Б знание военных методов не помешало бы: А не оказался бы за решеткой, а Б не попал бы в больницу. Владей же они оба военными методиками изначально, то и самой ситуации противодействия можно было избежать. Завод (их спорное государство) от войны терпит серьезные убытки. Победа, когда победитель теряет в битве все свои силы, а прибыль даже не нулевая, а отрицательная, носит название «Пирровой». В честь эпирского царя Пирра (кстати, неплохого тактика), выигравшего серьезную битву, но совершенно обессиленною ею и в конечном итоге разбитого и погибшего.
|