Навигация

 

 

Главная
Карта сайта
 

 

 

  Шаг забираем документы об изменении кодов оквэд.

 

Часть вторая: Командир и его команда, или «Кадры решают все» Версия для печати Отправить на e-mail

Глава шестнадцатая

Командир и его заместители

 

Это кто тут безобразия нарушает? Мы будем наказывать, невзирая на то, кто ты — капитан или офицер.

Курсантский фольклор

 

Всякая бюрократическая организация похожа на отстойник: самые крупные куски всегда стремятся подняться наверх...

Закон Имхоффа

 

В начале нашего века в США вышла книга Ф. V. Тейлора «Принципы научного управления». В этой книге автор предложил сменить линейное (армейское) управление на управление функциональное, при котором благодаря гибкому планированию и предоставлению большей доли власти руководителям подразделений предполагалось добиться роста эффективности производства. В идеале считалось, что за счет этого предприятие должно успешно работать, даже при полном отсутствии высшего руководства. Надо признать, что данная система оказалась достаточно успеш­ной. В Америке. Но рекомендовать эту систему российско­му предпринимателю я не берусь. США (а равно и многие западные страны) — территория демократии. С жестким за­конодательством и отработанными рычагами наказания тех, кто это законодательство нарушает. В США жизнь органи­зована таким образом, что красть не выгодно. И в гражда­нах культивируется уважение к чужой собственности.

Наш отечественный менталитет — принципиально другой. Нет, я не утверждаю, что любой работник всегда готов ог­рабить своего хозяина. У Вас могут быть старые верные друзья, которым Вы по справедливости абсолютно доверяете. У Вас в штате могут быть просто очень честные люди... Но не думаю, что среди тех, кто пробивается наверх, таких че­стных большинство. Как уже было сказано: основа нашего отечественного бизнеса — это обман. Может, лет через двадцать-тридцать ситуация и изменится, кто знает. Но пока — увы!

Еще одно преимущество сложившегося общества: боль­шинство его членов воспринимает действительность и свое место в жизни как должное. А в нашем обществе большин­ство населения считает, что они достойны намного больше­го. И это «большее» у них незаконно отняли. Посему они вправе изменить положение за счет более успешных членов общества. И если Вы представите своим работникам такую возможность, они, скорее всего ею воспользуются.

Вот первая причина, по которой не следует предоставлять слишком много власти своим приближенным.

Вторая причина: Россия не является, и никогда не явля­лась демократическим государством. Ее система власти все­гда была линейной (армейской) практически на всех уровнях. И наши люди привыкли к такой системе. Это в США еще год назад гражданин мог заявлять полицейским, что у него есть права. И к его заявлению (до 2002 года) относились серьезно. Впрочем, заявлять «о правах» можно и у нас. Если почек не жалко. Куда надежнее и проще поделиться содер­жимым бумажника.

Следовательно, наш человек привык, чтобы за ним кто-то постоянно наблюдал, контролировал. Без этого он ведет себя, как ребенок в отсутствие родителей. Зачем искушать кота сметаной? Даже, если Вы полагаете, что кот сыт.

Конечно, руководителю не обойтись без делегирования прав, не обойтись без помощников — заместителей, доверен­ных лиц. Они — лучшая часть Вашей команды. Кто-то при­шел со стороны, кого-то Вы сами выбрали и подняли из ни­зов. Вы доверяете им, Вы рассчитываете на них, они — Ва­ша главная опора. Но кто бы они ни были, скольким бы они не были Вам обязаны, как бы не были преданы Вам лично, никогда не забывайте о псе и открытом холодильнике Итак, кто же они, Ваши заместители? И какими они долж­ны быть?

В армии первым заместителем командира среднего под­разделения обычно является начальник штаба.

Только он имеет «право подписи», то есть может отдавать приказы от имени командира. В его обязанности входит контроль за тем, чтобы подразделения находились в боевой готовности, поддержание непрерывного управления и обеспе­чение боевых действий. Иными словами, Ваш заместитель должен в точности знать, что происходит во всех подраз­делениях Вашего предприятия, и управлять ими таким об­разом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Его обязанность — не только знать внутреннюю обстановку, но и предвидеть все возможные ее изменения, докладывать о критических ситуациях и быть готовым сообщить команди­ру свои выводы и предложения по решению возникающих проблем. Он должен изучать опыт смежников, осуществлять «разведку» и обеспечивать безопасность, если в фирме нет заместителя по вопросам безопасности.

Фактически в средних и крупных фирмах первый заместитель — это первое «Я» руководителя предприятия, обра­щенное вовнутрь, к производству, личному составу и всему тому, что обеспечивает нормальное функционирование Вашего предприятия.

Точно так же заместитель по вопросам безопасности — это второе «Я», обращенное вовне.

Человек, который ее занимает, фактически выполняет обязанности начальника вашей разведки и контрразведки. В нынешних условиях эта должность важна чрезвычайно. Информация решает все. Утечка информации опасней пожара. Сейчас, когда циркуляция информационных потоков все время возрастает, а способы промышленного шпионажа совершенствуются едва ли не быстрее, чем способы шпиона­жа традиционного, стопроцентно защититься от этой самой утечки информации практически невозможно. «Взломать» можно все. Но, тем не менее, положение не так скверно, как может показаться. Взломать можно все, но это еще не значит, что на это способен именно ваш противник. Кроме того, грамотная организация разведки, тщательное и педантич­ное выполнение требований безопасности могут существен­но снизить возможность утечки информации. Это как с ком­пьютерными вирусами. Ни одна антивирусная программа не обеспечит вам стопроцентной защиты. Но качественный «антивирусник» вместе с педантичным выполнением специаль­ных рекомендаций, например ежедневным копированием всей невосполнимой информации, снизит вероятность ущер­ба от вируса до совершенно незначительных размеров.

Точно так же, несмотря на то что, по утверждению спе­циалистов, защититься от профессионального киллера прак­тически невозможно (вероятность менее десяти процентов), тот же практический опыт показывает, что в действитель­ности куда меньше, чем девять из десяти покушений окан­чиваются трагическими для того, на которого покушаются. Хорошо поставленная разведка может выявить потенциаль­ного заказчика раньше, чем тот нанял киллера. Или обнару­жить самого киллера. Или сам киллер может прийти к зака­занному и предложить за соответствующее отступное сдать заказчика. То есть мы в очередной раз приходим к выводу, что самое слабое место в любом механизме — это человек. И чем выше в служебной иерархии его должность, чем боль­ше у того, кто ее занимает, прав и обязанностей, тем тща­тельнее надо подбирать кандидата. И прежде чем назначить кого-то на руководящую должность, следует, применив ар­мейские правила для принятия решения, прояснить несколь­ко вопросов. Вот эти вопросы:

Почему Вы решили, что Вам нужен новый руководитель?

Кто именно Вам нужен на этом месте?

Нужен ли он Вам именно сейчас?

Кто именно из возможных кандидатов — наиболее подхо­дящий?

Насколько он соответствует требованиям и как его вос­примет коллектив?

Особенно тщательно следует отнестись к кандидату, если это человек со стороны. Обязательно «приставьте» к новому руководителю доверенного человека — зама по коммер­ческой работе, бухгалтера, хоть кладовщика.

Подбирайте людей так, чтобы исключить возможность сговора. Никаких родственных групп на уровне, выше бригадира. Никаких «близких друзей» там, где Вы не можете лично проконтролировать их деятельность.

Лично контролируйте все платежи, превышающие определенную (скажем, $20 000) сумму.

Установите железное правило: все серьезные перегово­ры, все серьезные сделки, которые проходят через Ваших заместителей, осуществляются либо лично Вами, либо в Ва­шем присутствии.

Прямые контакты — это очень важно.

Не количество выпущенных или проданных изделий явля­ется критерием успешного бизнеса, а количество клиентов.

Если клиенты будут замкнуты не на Вас, а на Вашего руководителя филиалом, если они привыкнут иметь дело с ним, а не с Вами, через какое-то время он обзаведется собственным делом. И это уже будут не Ваши, а его кли­енты. Ваши заместители должны быть зависимы от Вас, а не наоборот. И все их связи и наработки, вся подведомственная им часть Вашего бизнеса должна быть абсолютно прозрачна для Вас. И задокументирована. Тогда, если Вам потребуется снять зама и поставить на его место другого, у Вас не возникнет серьезных проблем. Достаточно пере­дать новому заму нужные базы данных и познакомить его с партнерами. Но еще лучше заранее позаботиться, чтобы Ваш заместитель был по натуре Вторым. И осознавал это. А если он склонен к лидерству, предоставьте ему роль «зло­го следователя», а себе возьмите роль доброго. Пусть он  станет источником «неприятных» известий внутри коллектива. Пусть от него исходит все «плохое», а от Вас — все «хорошее». Создайте ему имидж свирепого цербера, кото­рого только Вы один и способны удержать от того, чтобы он не поувольнял всех служащих и не разорвал все контракты. Тогда ему вряд ли удастся найти опору в коллекти­ве или уговорить внешних партнеров иметь дело с ним, а не с Вами. Зато попытайся такой зам словчить, его никто не станет покрывать. Весь коллектив станет Вашим союзником в «благородной борьбе» с нехорошим заместителем. И мало кто задастся вопросом: «Почему Вы его не уволите, если он та­кой нехороший?» А если и задастся, можете не сомневать­ся: коллектив найдет сотню «объяснений» того, почему Вы не избавились от «злодея».

Такая «социотехнология» эффективна и в маленьких, и в больших фирмах. Но в больших - особенно полезна. Потому что существенно снижает необходимость личного контроля руководителя.

Строго говоря, для настоящего лидера количество под­чиненных не имеет серьезного значения (Это правило касается только количества подчиненных, а не финансов и разме­ров собственности).  По своему соб­ственному опыту я знаю, что управлять коллективом в ты­сячу человек немногим сложнее, чем дюжиной. Основные принципы те же. Если иметь соответствующие навыки и со­ответствующих помощников, го большим коллективом даже легче управлять: он более предсказуем, значительный люд­ской ресурс позволяет легче совершать внутренние переста­новки. Но кое-какие различия все же имеются.

Одно из них заключается в том, что поведение и фор­мальные методы руководства управляющего большим кол­лективом должны существенно отличаться от поведения то­го, кто управляет коллективом маленьким.

Очень часто вполне успешные бизнесмены, привыкшие командовать парой десятков подчиненных и не желающие менять своего поведения по мере роста фирмы, оказываются в очень неприятном положении.

Например, я знаю одного вполне толкового предприни­мателя, располагающего к себе, знающего, умеющего подбирать консультантов, угадывающего перспективные идеи, несколько раз успешно прорывавшегося на рынок и занимавшего там неплохое место... Но неизменно терпевшего пора­жение.

Причина же состоит в том, что этот предприниматель принципиально не умеет руководить большим коллективом.

Обладая немалым природным обаянием, он успешно работал ( небольшой группой доверенных сотрудников, отчасти зара­жая их своим энтузиазмом, и довольно быстро добивался ус­пех;!. Затем он укреплял свои позиции, наращивал капитал, расширял  дело... И тут начинались проблемы. Небольшой сплоченный коллектив как-то незаметно вырастал в десять-двадцать раз. Личного обаяния руководителя уже не хвата­ло, чтобы держать в повиновении разросшийся коллектив и снимать возникающие напряжения. А изменить систему руководства этот предприниматель не мог, потому что это потребовало бы от него принципиально иного типа поведения. В результате он терял контроль над коллективом, его заместители и начальники отделов, лишенные жесткого руководства, вместо того чтобы делать дело, пускались в «придвор­ные интриги». Их подчиненные следовали примеру началь­ников... Уровень организации, производительность, прибыль падали... Единственное, что неизменно возрастало, — это Штаты. Дело кончалось тем, что фирма разваливалась, а ее руководитель начинал новое дело... По той же схеме.

Вывод: генерал должен вести себя как генерал, полков­ник - как полковник, а лейтенант — как лейтенант. И не сле­дует лейтенанту примеривать папаху, а полковнику разбирать спор двух сержантов.

Но выполнения этого правила руководителю растущего подразделения тоже недостаточно. Ему следует помнить еще одну простую истину. Она заключается в том, что как только внутри Вашей фирмы возникают новые начальники, то эти начальники, если они лично не заинтересованы в экономии фонда заработной платы, начинают активно «плодить» под­чиненных. Потому что чем больше у начальника подчинен­ных, тем он значительнее.

Поэтому существует один вполне четкий закон: чем доль­ше существует фирма, тем больше у нее сотрудников. Это, в общем-то, нормальное явление, но Вам следует тщательно контролировать этот рост, поскольку размножение сотруд­ников при отсутствии контроля со стороны руководителя происходит значительно быстрее, чем требуется в связи с ростом производства. И не следует думать, что больше на­роду делает больше полезной работы. Это заблуждение. Вы должны точно знать объем работы, который должно выпол­нить подразделение, и руководствоваться только фактами, прежде чем поддадитесь просьбам начальника и увеличите ему штат. Неплохо также рассчитать оптимальную для Ва­шего производства пропорцию в соотношении числа руково­дителей к общему числу Ваших сотрудников. Скажем, один к пятидесяти. И сохранять эту пропорцию, независимо от об­щего количества сотрудников. Например, при двухстах под­чиненных — четверо начальников, при тысяче — двадцать, при десяти тысячах — двести и так далее. Руководители нужны, да, но не следует плодить начальников сверх жестко ог­раниченного минимума, а выдвигая кого-либо из руководи­телей на повышение, не руководствоваться исключительно «выслугой лет» кандидата и тем, насколько успешно он справ­ляется с текущими обязанностями на прежней должности, хотя и то и другое, безусловно, имеет значение. В первую очередь необходимо проверить, соответствует ли кандидат новой должности и в состоянии ли справляться с новыми обязанностями.

Не спешите раздавать командные должности. Лучше назначьте выдвиженца «исполняющим обязанности». А уж там — как он себя покажет.

Уже неоднократно упоминавшийся мною английский эко­номист Н. Паркинсон в свое время вывел и обосновал сле­дующий закон: всякий руководитель растет до тех пор, по­ка не достигнет уровня некомпетентности. И на этом уров­не уже остается навсегда.

Поясню на примере. Предположим, у Вас есть способный механик, которого Вы назначаете бригадиром. Механик ока­зывается прекрасным бригадиром, и вы повышаете его до мастера. Мастер из него получается тоже превосходный, и Вы делаете этого перспективного работника начальником участка. И начальник участка из него выходит тоже совсем неплохой, поэтому Вы через некоторое время повышаете его снова — до начальника цеха. А вот начальник цеха из Вашего выдвиженца отвратительный. И больше Вы его не повышаетe. И отличный бригадир, мастер, начальник участка навсе­гда остается скверным начальником цеха. Некоторые руко­водители в этом случае «подсаживают» к плохому начальнику хорошего зама, но это лишь частично улучшает положение. Впрочем, если Вы окажетесь недостаточно внимательны и у Вас в замах окажется человек, достигший предела компе­тентности, то однажды, по возвращении из отпуска, Вас мо­жет ждать весьма неприятный сюрприз.

Учтите: в Вашей фирме есть только один неформальный и формальный лидер в одном лице — Вы сами. А лозунгом нашего правления (как говаривали в Древнем Китае) должно стать: «Я лично позабочусь, чтобы Вы были сыты, но первая львиная доля — моя». Тогда Ваш зам вряд ли рискнет заявить Вам: «Я работаю не меньше, а получаю всего полторы тысячи долларов!» А ведь это довольно распространенная ситуация.

* * *

Пожалуй, это все, что я хотел рассказать о том, как Ко­мандиру следует укомплектовывать штат и как руководить «поим коллективом, своей Командой.

Вот только хочу еще раз напомнить:

Любой приказ, отданный любому подчиненному, независимо от его ранга, должен быть сформулирован четко, крат­ко и ясно, а тот, кому он отдан, обязан доложить, как он уяснил задачу. Или Вы учитываете простой армейский посту­лат: любой приказ, который можно понять неправильно, будет понят неправильно. Или будет как в известном новогоднем анекдоте:

Звонок в дверь. Хозяин открывает. На пороге — здоровен­ный мордоворот.

- Деда Мороза заказывал? — спрашивает мордоворот.

Да, — робко отвечает хозяин.

Давай деньги!

А где же  Дед  Мороз?

Ты че, брателло, в памяти? Ты ж его заказал!
Что характерно: заплатить все равно придется.

 
Copyright © 2006