Глава тринадцатая Принцип корпоративности Куст — это пучок растений, произрастающих из одной точки. Курсантский фольклор Проявляйте заботу о мухах, а слоны сами о себе позаботятся. Закон заменяемости Питера Опытные администраторы знают, что управлять коллективом из пяти человек ничуть не проще, чем коллективом из тысячи. Более того, если грамотно делегировать власть, то тысячей управлять даже легче, чем малой группой, поскольку чем больше людей в коллективе, тем более он подчиняется общим законам и тем менее зависит от каждого работника в отдельности. В последнем я не раз убеждался и на собственном опыте, и наблюдая за другими руководителями. Каждый человек — личность. И каждый человек требует индивидуального подхода, и не существует такой универсальной инструкции, изучив которую, мы могли бы управлять ЧЕЛОВЕКОМ. Большими группами людей —да, возможно, но не каждым в отдельности. Те же, кто пытается это сделать... Очень забавно выглядит, когда свежеиспеченный (только-только с университетской скамьи) психолог пытается реализовать на практике не подкрепленные опытом знания, перебирает листки с результатами тестов, морщит лоб... и наконец выдает решение, польза от которого не окупает даже израсходованного картриджа. Но пройдет лет пять-шесть, и бывший молодой специалист уяснит наконец, что самое слабое звено в любой системе, в том числе и научно выверенной, — это живой человек. И как только молодой психолог это поймет и станет работать именно с человеком, а не с «объектом исследования», дело у него сразу пойдет на лад, и он снова полюбит свою профессию, потому что работа с людьми — это очень увлекательная работа. Потому что Вы имеете дело не с механизмами, а с личностями. И даже в армии, где «все ходят строем» и где для решения поставленных задач постоянно жертвуют отдельными личностями, вся система идеологической и профессиональной подготовки направлена именно на личность, на отдельного человека. С чего начинается «рабочий день» в армии? Правильно, с личного осмотра. Когда весь личный состав по ранжиру выстраивается перед командиром, а затем командир лично — пусть совсем кратковременно, но лично — уделяет внимание каждому подчиненному. Если целью такого осмотра является не самоутверждение начальника, то это мероприятие — самый простой и самый доверительный способ общения начальника и подчиненного. Не так уж сложно начальнику держать подчиненного на подобающей дистанции, когда подчиненный стоит в общем строю. Идеальная возможность, сохраняя «дистанцию», поддерживать с подчиненным доверительный контакт. У кого-то возникнет вопрос: зачем вознесенному на «поднебесную» высоту начальнику снисходить к подчиненному? Отвечаю: ничто так не скрепляет коллектив, как личные вертикальные связи. Именно такая структура, с четкой ранговой иерархией и личными вертикальными связями, является самой устойчивой и надежной, поскольку копирует самую естественную и простую человеческую систему — семью. Речь, разумеется, идет не о той семье, где родители не понимают детей, а у детей к родителям отношение чисто потребительское. Речь идет о семье в традиционном, патриархальном, «феодальном» смысле, когда слово старшего является законом для младшего и точно таким же законом является безусловная, как рефлекс, помощь старшего младшему, как только такая помощь потребуется. По этому принципу строятся японские фирмы и итальянская мафия. По этому принципу формируются связи между войском и полководцем, успешным полководцем, победителем. Вспомните, сколько императоров, королей и ханов облачалось в пурпур и всходило на белый войлок по солдатским клинкам. И не потому что были добрыми, умными, морально устойчивыми и гуманными к местному населению. Ничего подобного! Эти парни прорывались на самый верх, потому что их армии, их солдаты ЛЮБИЛИ своих полководцев. Любили и верили, что эти самые полководцы, взойдя на троны, не забудут своих подчиненных. Они верили, что достойный военачальник всегда позаботится о своих. Важнейший момент: приучить своих подчиненных к мысли, что все их блага проистекают именно от Вас. Даже если «промежуточный» начальник представил подчиненного к награде, само награждение сотрудника должны производить Вы. Лично. Комбат представляет солдата к ордену, но вешает его на солдатскую грудь командарм. И приказ о присвоении воинского звания подписывает не ходатай, командующий. А вот взыскания может накладывать и комбат. В рамках тех прав, которые Вы ему предоставили. И чем меньше должность, тем эти права меньше. В военном уставе эти моменты оговорены четко. Это и есть внутренние вертикальные связи, обеспечивающие преданность любого из Ваших сотрудников лично Вам. Но настоящая связь между солдатом и командиром проявляется не тогда, когда командир отдает на разграбление захваченный город, а тогда, когда он НЕ ОТДАЕТ этот город и войско не устраивает бунт. Как писал один очень древний и очень умный китайский военачальник, причиной поражения чаще всего становится не малочисленность армии, а внутренние раздоры, предательство и то, что солдаты разбегаются грабить раньше, чем довершен разгром противника. Единственный способ этого избежать — строить взаимоотношения по принципу личных связей и личной преданности. И исповедуя принципы «Клиент всегда прав» и «Тот, кто платит, тот и заказывает музыку», никогда не забывайте хотя бы показывать собственным сотрудникам, что их интересы для вас важнее интересов «жирного карася». И что ловля «карася» — не ваше личное дело, а общее дело семьи. В деловом мире такая семья называется корпорацией. Для идеологического воспитания в армии применяются самые разные методики. Знаки отличия, подчеркивание принадлежности к элите, внутренние «выделенные» группы наиболее перспективных, систематическая и публичная оценка «боеготовности» работников путем подтверждения и повышения личных показателей. Соревнования, поощрение внутренней конкуренции, когда критерием оценки становится результативность работы. Поощрение через дополнительное специальное обучение в академии. С обязательным последующим повышением... Но самое главное — постоянный настрой на победу. Формирование убеждения «наша фирма не проигрывает». Чувство принадлежности к победителям — мощнейший стимул корпоративного единства. Когда-то в сильном и успешном государстве, называвшемся «Российская Империя», существовал класс дворян, воинов по рождению, опоры Государства. И главная их привилегия в сравнении с остальными сословиями была в том, что они считались «детьми Государя». Фактически вся высшая военная (даже штатские чиновники носили мундиры и имели звания) иерархия была построена по принципу гигантской «семьи», каждый член которой занимал определенное положение, и их всех объединяло одно: личная преданность Отцу, Государю. Постарайтесь, чтобы Ваши служащие видели в Вас отца одной общей семьи, и вы с полным правом сможете повторить слова одного из самых блестящих владык в истории короля Франции Людовика Четырнадцатого: «Государство — это я». Разумеется, для того чтобы занять такое положение, потребуется приложить немало усилий и прилично поработать над собой. Но это окупится, даже если Ваш успех будет лишь частичным. Как и во всякой семье, у Вас должны быть избранные. Не любимчики, а те, на кого Вы сами и, следовательно, Ваша «семья» возлагаете особые надежды. Предоставляя таким сотрудникам приоритет, скажем, в праве на дополнительное обучение, постарайтесь добиться того, чтобы другие сотрудники не завидовали, а радовались. Иногда не вредна и небольшая демонстрация. Например, объявите коллективу, что «за дополнительную премию, которую вы все получили в прошлом месяце, нам следует поблагодарить господина А, который успешно провел переговоры в Ростове, и фирма в результате получила заказ на очень хороших условиях». Не менее важно умение вести собрание всего коллектива. Когда настоящий полководец выступает перед своими солдатами, он говорит так, что каждый из них чувствует, что командир обращается к нему персонально. Точно так же должен научиться говорить и хороший руководитель. Иногда не вредно взять несколько уроков актерского мастерства. Настоящий отец-командир (вспомните хотя бы Суворова) не избегает общения с солдатами, время от времени ест с ними из одного котла, вспоминает с ветеранами славные прошлые победы и т. д. Поэтому, если «отец-руководитель» снисходит из своего кабинета в мир подчиненных, ему очень желательно продемонстрировать, что он помнит своих «детей». Сделать это не так уж трудно: например, назвать по имени новичка, поинтересоваться здоровьем жены одного сотрудника и успехами сына другого. Лично похвалить успешного работника на глазах у всего коллектива, а старательного, но менее успешного — «утешить». При этом совершенно не обязательно помнить наизусть персональные дела каждого. Достаточно перед выходом справиться в досье или уточнить детали у секретарши или зам. по кадрам. В любом случае Вы должны иметь свежие данные, иначе можете попасть впросак, перепутав пол ребенка, или поинтересовавшись здоровьем жены у работника, который только что развелся, или похвалить не того. Учитывайте личную ситуацию, когда выбираете человека для ответственного поручения, если Вы хотите, чтобы он выполнил его со всем старанием. Не посылайте в командировку работника, у которого жена должна вот-вот родить или мать находится в больнице. Ваш человек, работая над порученным делом, должен заботиться только о порученном деле, а не о личных проблемах. Именно поэтому в армии заступающим в караул не дают писем. Чтобы думали о службе, а не о личном. А то представьте: получает солдат письмо от друга, а в письме написано, что любимая девушка солдата ушла к другому. Даже если после этого, получив оружие, солдат не сбежит в самоволку, чтобы «разобраться» с соперником, все равно бдительности на посту от него не жди. А вот сорваться он может из-за любого пустяка. Прецеденты были. Множество. Иначе не было бы этого пункта в уставе. Поощряя и одаривая вниманием тех, кто «вошел» в Вашу «семью», одновременно не стесняйтесь избавляться от тех, кто в «семью» не вписывается. И постарайтесь сделать так, чтобы коллектив воспринял это не как произвол начальника, а как изгнание неподходящего коллективу элемента. Хотя должен отметить, что глава фирмы в роли «отца» получает некоторое право на «самодурство», которое ему простят, если он не станет им злоупотреблять. И если при этом у него будет достаточно веская побудительная причина для «праведного» гнева. И, наконец, последнее: не стесняйтесь уволить человека потому, что он идиот. Это вполне достаточный повод для увольнения.
|