Навигация

 

 

Главная
Карта сайта
 

 

 

  Порно видео

 

Часть вторая: Командир и его команда, или «Кадры решают все» Версия для печати Отправить на e-mail

Глава тринадцатая

Принцип корпоративности

 

Куст — это пучок растений, произрастающих

 из одной точки.

Курсантский фольклор

 

Проявляйте заботу о мухах, а слоны сами о себе позаботятся.

Закон заменяемости Питера

 

Опытные администраторы знают, что управлять коллек­тивом из пяти человек ничуть не проще, чем коллективом из тысячи. Более того, если грамотно делегировать власть, то тысячей управлять даже легче, чем малой группой, по­скольку чем больше людей в коллективе, тем более он под­чиняется общим законам и тем менее зависит от каждого работника в отдельности. В последнем я не раз убеждался и на собственном опыте, и наблюдая за другими руково­дителями. Каждый человек — личность. И каждый человек требует индивидуального подхода, и не существует такой универсальной инструкции, изучив которую, мы могли бы управлять ЧЕЛОВЕКОМ. Большими группами людей —да, возможно, но не каждым в отдельности. Те же, кто пыта­ется это сделать... Очень забавно выглядит, когда свеже­испеченный (только-только с университетской скамьи) пси­холог пытается реализовать на практике не подкрепленные опытом знания, перебирает листки с результатами тестов, морщит лоб... и наконец выдает решение, польза от кото­рого не окупает даже израсходованного картриджа. Но пройдет лет пять-шесть, и бывший молодой специалист уяс­нит наконец, что самое слабое звено в любой системе, в том числе и научно выверенной, — это живой человек.  И как только молодой психолог это поймет и станет работать именно с человеком, а не с «объектом исследования», дело у него сразу пойдет на лад, и он снова полюбит свою профессию, потому что работа с людьми — это очень увле­кательная работа. Потому что Вы имеете дело не с меха­низмами, а с личностями. И даже в армии, где «все ходят строем» и где для решения поставленных задач постоянно жертвуют отдельными личностями, вся система идеологической и профессиональной подготовки направлена имен­но на личность, на отдельного человека.

С чего начинается «рабочий день» в армии? Правильно, с личного осмотра. Когда весь личный состав по ранжиру выстраивается перед командиром, а затем командир лично — пусть совсем кратковременно, но лично — уделяет внимание каждому подчиненному. Если целью такого осмотра является не самоутверждение начальника, то это мероприятие — самый простой и самый доверительный способ общения начальника и подчиненного. Не так уж сложно начальнику держать подчиненного на подобающей дистанции, когда подчиненный стоит в общем строю. Идеальная возможность, сохраняя «дистанцию», поддерживать с подчиненным доверительный контакт.

У кого-то возникнет вопрос: зачем вознесенному на «под­небесную» высоту начальнику снисходить к подчиненному? Отвечаю: ничто так не скрепляет коллектив, как личные вертикальные связи. Именно такая структура, с четкой ран­говой иерархией и личными вертикальными связями, яв­ляется самой устойчивой и надежной, поскольку копирует самую естественную и простую человеческую систему — семью.

Речь, разумеется, идет не о той семье, где родители не понимают детей, а у детей к родителям отношение чисто потребительское. Речь идет о семье в традиционном, патриархальном, «феодальном» смысле, когда слово старшего является законом для младшего и точно таким же законом является безусловная, как рефлекс, помощь старшего младшему, как только такая помощь потребуется.

По этому принципу строятся японские фирмы и итальянская мафия. По этому принципу формируются связи между войском и полководцем, успешным полководцем, побе­дителем. Вспомните, сколько императоров, королей и ханов облачалось в пурпур и всходило на белый войлок по солдат­ским клинкам. И не потому что были добрыми, умными, мо­рально устойчивыми и гуманными к местному населению. Ничего подобного! Эти парни прорывались на самый верх, потому что их армии, их солдаты ЛЮБИЛИ своих полковод­цев. Любили и верили, что эти самые полководцы, взойдя на троны, не забудут своих подчиненных. Они верили, что достойный военачальник всегда позаботится о своих.

Важнейший момент: приучить своих подчиненных к мыс­ли, что все их блага проистекают именно от Вас. Даже ес­ли «промежуточный» начальник представил подчиненного к награде, само награждение сотрудника должны производить Вы. Лично.

Комбат представляет солдата к ордену, но вешает его на солдатскую грудь командарм. И приказ о присвоении воинского звания подписывает не ходатай, командующий. А вот взыскания может накладывать и комбат. В рамках тех прав, которые Вы ему предоставили. И чем меньше должность, тем эти права меньше. В военном уставе эти моменты ого­ворены  четко.

Это и есть внутренние вертикальные связи, обеспечиваю­щие преданность любого из Ваших сотрудников лично Вам. Но настоящая связь между солдатом и командиром прояв­ляется не тогда, когда командир отдает на разграбление за­хваченный город, а тогда, когда он НЕ ОТДАЕТ этот город и войско не устраивает бунт. Как писал один очень древний и очень умный китайский военачальник, причиной пораже­ния чаще всего становится не малочисленность армии, а внутренние раздоры, предательство и то, что солдаты раз­бегаются грабить раньше, чем довершен разгром противни­ка. Единственный способ этого избежать — строить взаимоотношения по принципу личных связей и личной преданности. И исповедуя принципы «Клиент всегда прав» и «Тот, кто платит, тот и заказывает музыку», никогда не забывайте хотя бы показывать собственным сотрудникам, что их интересы для вас важнее интересов «жирного карася». И что ловля «карася» — не ваше личное дело, а общее дело семьи. В деловом мире такая семья называется корпорацией.

Для идеологического воспитания в армии применяются самые разные методики. Знаки отличия, подчеркивание принадлежности к элите, внутренние «выделенные» группы наи­более перспективных, систематическая и публичная оценка «боеготовности» работников путем подтверждения и повы­шения личных показателей. Соревнования, поощрение внут­ренней конкуренции, когда критерием оценки становится ре­зультативность работы. Поощрение через дополнительное специальное обучение в академии. С обязательным после­дующим повышением... Но самое главное — постоянный на­строй на победу. Формирование убеждения «наша фирма не проигрывает». Чувство принадлежности к победителям — мощнейший стимул корпоративного единства.

Когда-то в сильном и успешном государстве, называвшем­ся «Российская Империя», существовал класс дворян, вои­нов по рождению, опоры Государства. И главная их приви­легия в сравнении с остальными сословиями была в том, что они считались «детьми Государя». Фактически вся высшая во­енная (даже штатские чиновники носили мундиры и имели звания) иерархия была построена по принципу гигантской «семьи», каждый член которой занимал определенное поло­жение, и их всех объединяло одно: личная преданность От­цу, Государю. Постарайтесь, чтобы Ваши служащие видели в Вас отца одной общей семьи, и вы с полным правом смо­жете повторить слова одного из самых блестящих владык в истории короля Франции Людовика Четырнадцатого: «Государство — это я».

Разумеется, для того чтобы занять такое положение, потребуется приложить немало усилий и прилично поработать над собой. Но это окупится, даже если Ваш успех будет лишь частичным.

Как и во всякой семье, у Вас должны быть избранные. Не любимчики, а те, на кого Вы сами и, следовательно, Ваша «семья» возлагаете особые надежды. Предоставляя таким сотрудникам приоритет, скажем, в праве на дополнительное обучение, постарайтесь добиться того, чтобы другие сотруд­ники не завидовали, а радовались. Иногда не вредна и не­большая демонстрация. Например, объявите коллективу, что «за дополнительную премию, которую вы все получи­ли в прошлом месяце, нам следует поблагодарить господи­на А, который успешно провел переговоры в Ростове, и фир­ма в результате получила заказ на очень хороших условиях».

Не менее важно умение вести собрание всего коллектива.

Когда настоящий полководец выступает перед своими солдатами, он говорит так, что каждый из них чувствует, что командир обращается к нему персонально.

Точно так же должен научиться говорить и хороший ру­ководитель. Иногда не вредно взять несколько уроков актер­ского мастерства. Настоящий отец-командир (вспомните хо­тя бы Суворова) не избегает общения с солдатами, время от времени ест с ними из одного котла, вспоминает с ветера­нами славные прошлые победы и т. д. Поэтому, если «отец-руководитель» снисходит из своего кабинета в мир подчи­ненных, ему очень желательно продемонстрировать, что он помнит своих «детей». Сделать это не так уж трудно: например, назвать по имени новичка, поинтересоваться здоровьем жены одного сотрудника и успехами сына другого. Лично похвалить успешного работника на глазах у всего коллектива, а старательного, но менее успешного — «утешить». При этом совершенно не обязательно помнить наизусть персональные дела каждого. Достаточно перед выходом справиться в досье или уточнить детали у секретарши или зам. по кадрам. В любом случае Вы должны иметь свежие данные, иначе можете попасть впросак, перепутав пол ребенка, или поинтересовавшись здоровьем жены у работника, который только что развелся, или похвалить не того.

Учитывайте личную ситуацию, когда выбираете челове­ка для ответственного поручения, если Вы хотите, чтобы он выполнил его со всем старанием. Не посылайте в ко­мандировку работника, у которого жена должна вот-вот ро­дить или мать находится в больнице. Ваш человек, работая над порученным делом, должен заботиться только о порученном деле, а не о личных проблемах. Именно по­этому в армии заступающим в караул не дают писем. Что­бы думали о службе, а не о личном. А то представьте: получает солдат письмо от друга, а в письме написано, что любимая девушка солдата ушла к другому. Даже если после этого, получив оружие, солдат не сбежит в самоволку, чтобы «разобраться» с соперником, все равно бдительно­сти на посту от него не жди. А вот сорваться он может из-за любого пустяка. Прецеденты были. Множество. Ина­че не было бы этого пункта в уставе.

Поощряя и одаривая вниманием тех, кто «вошел» в Вашу «семью», одновременно не стесняйтесь избавляться от тех, кто в «семью» не вписывается. И постарайтесь сделать так, чтобы коллектив воспринял это не как произвол начальни­ка, а как изгнание неподходящего коллективу элемента. Хо­тя должен отметить, что глава фирмы в роли «отца» получает некоторое право на «самодурство», которое ему простят, если он не станет им злоупотреблять. И если при этом у него будет достаточно веская побудительная причина для «праведного» гнева.

И, наконец, последнее: не стесняйтесь уволить человека потому, что он идиот. Это вполне достаточный повод для увольнения.

 
Copyright © 2006