Глава двенадцатая

Иерархическая лестница, или «Кто тут главный?»

Что вас больше занимает: то, что я говорю, или дохлый голубь, который летает над столовой?!

Курсантский фольклор

Если подчиненный задаст вам вопрос по существу, уставьтесь на него, как на сумасшедшего. Когда он отведет взгляд, задайте ему его же вопрос.

Шестое правило Спарка

Есть люди, для которых сам факт того, что Вы — началь­ник, достаточен для того, чтобы Вас уважать. Если общест­во кастовое или с развитой традицией «старший-младший» (как в Японии), таких людей довольно много. Если общест­во традиций лишено, а средний класс и даже «элита» в нем состоят по большей части из нуворишей, то общество не воспринимает Власть как нечто достойное. Потому что в об­ществах второго типа Власти не удостаиваются. Ее или бе­рут, или захватывают. Если в первом случае принадлежность к Власти природна и всегда присутствует (или подразумева­ется, что присутствует) некая группа властителей, которые принимают в свой круг достойных, то во втором случае про­движение наверх осуществляется по принципу «кто смел, тот и съел». То есть вообще без всяких принципов. Чтобы воз­никла такая ситуация, нужна социальная революция, в ре­зультате которой природные властители будут уничтожены, а образовавшийся вакуум заполнят нувориши. И через тричетыре поколения породят новую «династию» природных властителей. Если за это время не случится еще одного пе­реворота. Очевидно, что в нашем обществе, пережившем менее чем за столетие несколько «обновлений», врожденного уважения к власти нет и быть не может. И это весьма не­приятно для общества, поскольку весьма неблагоприятно влияет на правила, по которым лидеры формируют свои ко­манды и продвигают подчиненных по служебной лестнице.

В идеале критерием продвижения должна служить ком­петентность. Но в данной ситуации это качество становит­ся вторичным. На первый план выходит усердие (лояльность, вернее, демонстрация лояльности, умение угадывать жела­ния руководства и имитировать активность и компетент­ность).

Но Вы не должны относиться к этой ситуации с непри­язнью или предубеждением. Это — объективный факт. Усло­вия местности, на которой Вам приходится вести боевые действия. Если Вам пришлось принять бой в горной мест­ности, надо использовать специфику ландшафта, а не пы­таться сравнять горы.

Да, традиций почитания власти в России уже не осталось. Они были во времена царизма, их создавали заново во вре­мена советские, нынче же кумиры пали, парадные одежки сорваны, под вальяжными речами обнаружилась все та же жадность и глупость, а под отлично сшитыми костюмами — бледные волосатые животы и прочее непотребство. Это — объективная реальность. Изменять ситуацию в стране — это уровень Президента страны. Но у Вас тоже есть своя соб­ственная «страна» — ваша фирма. А развенчание Власти с большой буквы ведет (автоматически) к развенчанию вла­сти вообще. И Вашей в частности. А это очень плохо для дела, потому что и Вы и Ваши доверенные лица будут вы­нуждены тратить драгоценное время на то, чтобы доказы­вать подчиненным, кто главный. Следовательно, надо что-то предпринять, чтобы подчиненные видели в Вас Власть как таковую. И не только в Вас, но и в тех людях, кому Вы ре­шили свою власть частично делегировать.

Как этого добиться? Вернее, как этого добиваются в армии, где дисциплина и иерархия должна быть на высоте да же в мирное время при полном разгильдяйстве отдельных бойцов и, что таить, целых воинских подразделений.

Приведу пример, свидетелем которого я был лет пятна­дцать назад.

Воинская часть. Не элитная, но и не стройбат. Матушка пе­хота. На плацу гоняют первогодков. На краю плаца стоит «дед». Морда сонная, китель на двух пуговицах, расплюснутая бляха — ниже мужских достоинств, руки — в карманах. Мимо идет лейтенант, молодой, подтянутый, энергичный. Вид сол­дата в столь непотребном виде приводит его в негодование.

Товарищ младший сержант! Немедленно застегнитесь и подтяните ремень!

Ы... — вяло произносит «дед» и тупо смотрит на офицера.

Лейтенант краснеет и звенящим голосом выкрикивает:

—           Смирно, младший сержант!

«Дед» делает слабое движение тазом. Мол, хотел бы встать как положено, но совсем обессилел, не могу.

«Плац» с интересом наблюдает за развитием событий.

Лейтенант размышляет ровно три секунды, потом стано­вится по стойке смирно, прикладывает руку к козырьку и че­канит:

—           Смирно, младший сержант!

«Дед» медленно вытягивает руки из карманов, очень мед­ленно выпрямляется, но все же принимает стойку «смирно».

—           Немедленно привести себя в надлежащий вид! — не от­рывая руки от фуражки,  рявкает лейтенант.

«Дед» столь же лениво, но выполняет команду.

А почему?

Потому что офицер отдал приказ.

И он, офицер, готов и вправе действовать решительно. Идти до конца. Вплоть до применения оружия.

Иными словами, офицер, осуществив обусловленные уставом действия, продемонстрировал, что он есть Власть. И отмороженный «дед», который тоже был с уставом немножко знаком, подчинился. Какие факторы заставили его подчи­ниться, хотя в собственной табели о рангах он, «дед», ста­вил себя значительно выше какого-то там лейтенантишки?

Страх перед наказанием.

Мундир.

Готовность офицера применить власть.

Страх перед наказанием, равно как и надежда на поощ­рение, — это факторы настолько очевидные, что не нужда­ются в длительных комментариях, а вот два других следует разобрать.

Мундир. Или, более современным языком, — форменная одежда. В армии она строго регламентирована вплоть до то­го, кому можно носить папаху, а кто ее еще не выслужил. Взглянув на военнослужащего, можно легко определить его звание, награды, род войск. Двое военных, встретившись, мгновенно определяют, кому первому отдавать честь, то есть «кто главнее», хотя, строго говоря, «чужой» капитан не име­ет никакого права приказывать «не своему» лейтенанту. В штатской жизни тоже есть различные способы определить ранг человека. В Великобритании, например, очень много значит произношение. У нас ранг можно определить, ска­жем, по стоимости костюма, состоянию зубов, марке автомашины. Впрочем, в нашем обществе, где нет «традиций», а есть только «мода», большинство людей, особенно преуспевших людей, не склонно переживать от того,  что им не известен ранг собеседника. А вот в Японии, как я неоднократно наблюдал, ситуация принципиально иная. Японец будет чувствовать себя крайне неловко и скованно, пока не определит, «старше» он или «младше» собеседника. Впрочем, эта предприимчивая нация нашла выход из положения. Вполне современный выход: они обмениваются визитками. Поначалу, пока не привыкнешь, очень забавно наблюдать, как, на­пример, при встрече групп представителей двух фирм япон­цы выстраиваются рядком и последовательно, с поклонами, вручают друг другу визитные карточки. Очень деловито. Раз, два, три...десять — и проблема решена.

Я не зря упомянул Японию. В этой стране дисциплина и уважение к старшим на очень высоком уровне. И результат — налицо.

Однако вернемся к России.

И к армейским порядкам.

Форма формой, но в армии очень большое внимание уде­ляется внешнему виду. Аккуратная стрижка, чистый ворот­ничок, отутюженная форма, начищенная обувь. (Описанный мною выше «дед» — существо, уже полагающее себя вне ар­мии, на гражданке.) Замечено, что отглаженный, хорошо си­дящий костюм дисциплинирует, а бесформенный свитер — наоборот. Аналогично аккуратная модная стрижка — и бес­порядочно торчащие патлы. Это — изнутри. А снаружи? Не­даром пословица гласит, что «встречают по одежке». Внеш­ний вид начальника сам по себе производит впечатление на подчиненных.

Готовность применить власть.

Вы знаете и Ваш работник знает, что власть над ним у Вас действительно есть. Власть, по договору или вне дого­вора, поскольку любой контракт оставляет массу лазеек, осо­бенно для «сильной» стороны. Если работник не желает при­знавать Вашей власти, хотя формально вроде бы и делает го, что требуется, нет смысла кричать и брызгать слюной. Это, возможно, поможет Вам сбросить раздражение, но ува­жения не прибавит. Маленькая собачонка заходится лаем и приплясывает у вас под ногами, однако ее никто не боится. Серьезной собаке достаточно показать клыки. Издали. Но сразу понятно: еще один шаг — и она вцепится в глотку. Про­явите эту готовность применить власть, просто почувствуй­те ее сами — и ваш упрямый сотрудник заткнется. Если у него есть капелька ума. А если нет — увольте его. Упрямый дурак приносит только убытки.

Еще одно правило: хороший офицер должен знать мате­риальную часть не хуже своего сержанта.

К сожалению, не всякий предприниматель досконально разбирается в производстве, которое ему принадлежит. Это плохо, но, в общем, можно пережить. Хотя такое знание предмета может здорово поднять руководителя в глазах под­чиненных. Но если Вы чего-то не знаете, попытайтесь это скрыть, в крайнем случае, спросите совета специалиста (зря, что ли, Вы ему платите?). Но никогда не рассуждайте в присутствии компетентных подчиненных о том, в чем Вы не разбираетесь. Если заботитесь о том, чтобы Вас уважали.

Есть много приемов и правил, которые позволяют началь­нику добиться уважения подчиненных:

Говорить уверенно и лишь опираясь на очевидные факты.

По возможности не в вступать в спор и тем более в пре­рекания. В подобной ситуации лучше всего задать подчинен­ному какой-нибудь посторонний вопрос вроде: «А где ваш отчет за прошлый месяц?»

Держать закрытой дверь кабинета. Это затруднит проник­новение к Вам посетителей и создаст у них впечатление, что Вы заняты исключительно важными делами.

Выйдя из кабинета, всегда двигаться уверенно и стреми­тельно.

Существует еще много подобных уловок. В процессе Ва­шей деловой деятельности Вы постепенно выработаете свой собственный стиль руководства. Настоящий командир не де­монстрирует власть — он ею обладает. И умеет вызвать под­чиненного на доверительный «дружеский» разговор, не ро­няя авторитета и не выпячивая своего главенства. Необхо­димость демонстрации силы говорит не о силе, а о слабости. Проявляйте личное уважение к тем работникам, которые за­служивают уважения, — и они ответят Вам тем же.

А уважение сотрудников позволит Вам руководить, не злоупотребляя силовыми методами.

И это очень хорошо, поскольку силовой метод разру­шает ту самую сбалансированную и доброжелательную, «се­мейную» систему отношений внутри коллектива, которая очень много значит для эффективности работы фирмы, су­щественно снижает затраты и намного повышает произво­дительность. Не говоря уже о том, что даже большому начальнику приятно, когда его по-настоящему ценят и ува­жают.

Еще одно преимущество «семейной» системы в том, что не только подчиненные доверяют Вам, но и Вы можете до­верять подчиненным.

Например, компания «Хьюлетт-Паккард» разрешает слу­жащим бесплатно уносить со склада все, что они пожела­ют, «чтобы поощрить их домашнее творчество».

У нас в стране, конечно, такой уровень доверия — пере­бор. Воровали, воруют и будут воровать, ничего не подела­ешь. Но попробуйте убедить своих работников, что воровать внутри фирмы — нехорошо. Опыт показывает, что та­кое вполне осуществимо. Демонстрируйте, что Вы доверяете подчиненным. А контрольные проверки, учет, ревизии — это не знак недоверия, а лишь стандартная процедура. А уличив нечистого на руку сотрудника, наказывайте его не за то, что он украл у Вас деньги, а за то, что тот опозорил честное имя Семьи.

Тому, как создается такая «семейная» система и в чем ее преимущества, посвящена следующая глава.