Навигация

 

 

Главная
Карта сайта
 

 

 

 

 

Часть вторая: Командир и его команда, или «Кадры решают все» Версия для печати Отправить на e-mail

Глава девятая

Самое слабое звено

 

Лейтенант и старший лейтенант должны уметь самостоятельно выполнять любую работу в подразделении.

Капитан должен уметь самостоятельно дать указание на проведение работы в подразделении.

Майор должен уметь самостоятельно ориентироваться в работе, проводимой по указанию капитана.

Подполковник должен уметь самостоятельно доложить о работе, проводимой по указанию капитана, на основании рапорта, представленного майором.

Полковник должен самостоятельно отыскать места, где ему следует расписаться, в докладе, представленном подполковником.

Генерал должен уметь самостоятельно расписаться в тех местах, где ему укажет полковник.

Курсантский юмор

 

Любая система, зависящая от человеческой надежности, ненадежна.

Второй закон Джилба

 

 

Итак, предварительная подготовка закончена, все данные собраны, и у Вас появилась возможность взглянуть на по­ложение дел под конкретным углом и проверить «прочность» составленного плана.

Когда конструктор проектирует автоматическую линию, где часть операций выполняют машины, а часть — люди, то людям, как правило, отводятся не самые сложные, а, наоборот, самые простые операции, те, где просто невозможно совершить ошибку. Иначе человек непременно ее совершит. Если оставить ему возможность «недокрутить гайку», то ра­но или поздно он непременно ее «недокрутит». Причем никто не угадает, когда именно и на сколько. С механизмом проще. Он стабилен. Если недокручивает, то регулярно. Ме­ханизм можно протестировать и подрегулировать. Челове­ка «регулировать» значительно труднее. Сегодня он бойкий и жизнерадостный, работа кипит и дело спорится, а завтра он придет с похмелья, с женой поругавшись или с больным зубом, а то и просто в дурном настроении и с большим же­ланием сделать кому-нибудь гадость. Все равно кому.

Именно в этом и состоит причина «слабости» человеческого «звена» — в его нестабильности и несоответствии внеш­него внутреннему.

Есть два способа решения данной проблемы. Первый — по возможности сделать из человека «машину», второй — по­заботиться о том, чтобы работник «регулировал» себя сам. Каким из двух способов воспользоваться, определяют время, потребности и обстоятельства. Вот, например:

Жил в начале нашего века удачливый предприниматель Генри Форд. Тот самый, кто придумал систему массовой стандартизации в автомобилестроении, конвейер и макси­мальное упрощение трудовых операций по типу: «Взял же­лезку, навернул гайку, положил железку; взял железку, на­вернул... и т. д.».

Эта система позволила мистеру Форду нанимать низко­квалифицированных рабочих и платить им более-менее при­личные деньги (которые никто другой им заплатить не мог) и тем самым создать свой собственный рынок рабочей си­лы, сходу опередив конкурентов. Это с одной стороны. А с другой стороны, создать такие условия, при которых воз­можность работника ошибиться сводилась к минимуму, по­скольку действия его были абсолютно механическими. Ко­нечно, такая работа быстро «изнашивала» работника, но его легко можно было заменить другим.

Это была личная находка мистера Форда, хотя надо при­знать, что в армии подобный метод использовался еще с древнеримских времен, когда вместо того, чтобы обучать легионера высокому фехтовальному искусству, ему попросту прививали навыки простейших «операций»: держать строй, отбивать щитом влево, а колоть противника, кото­рый атакует соседа справа (его собственного противника, в свою очередь, закалывал «левый» сосед легионера. Не­большая трудность возникала на флангах, но туда ставили воинов более опытных. Подобная тактика «конвейерной» специализации оказалась достаточно эффективной, чтобы разбивать, например, галлов, каждый из которых в отдель­ности легко одолел бы пару-тройку римлян. Вне «конвей­ерного» строя.

Еще одно преимущество подобной тактики заключалось в том, что ее результат не зависел от настроения и чувств конкретного «исполнителя». Механические движения плюс внешнее давление: в римской армии — центурион, на пред­приятии мистера Форда — мастер.

Как сказал в свое время прусский император Фридрих, «Солдат должен бояться сержанта больше, чем противника». Этот способ преодоления «слабости» самого слабого зве­на в армии назывался «палочной дисциплиной» и, безуслов­но, относится к первому варианту решения проблемы.

Второй вариант, когда к работнику не относятся как к «расходному материалу», а подходят, так сказать, индивиду­ально, кажется более трудоемким, но на поверку оказыва­ется намного эффективнее первого. В определенных ситуа­циях. Например, в элитных армейских подразделениях для подготовки бойцов используется именно второй вариант, и поэтому рота спецназовцев способна успешно провести опе­рацию, с которой не справится регулярный мотострелковый полк. Но использовать полк спецназа там, где вполне достаточно обычного армейского соединения, — глупо и неэф­фективно.

Как же определить, какой из двух способов, «конвейерный» или индивидуальный, использовать в каждом конкрет­ном случае?

Это зависит от ситуации и в первую очередь определяется несколькими параметрами: количеством рабочих мест, которые необходимо заполнить, стоимостью оборудования которое работнику надлежит обслуживать, сложностью самой работы, состоянием рынка...

Например, если Вам нужен один уборщик помещений, то можно использовать оба метода, а если сто уборщиков, то перспективней первый. Хотя при этом лучше все кандидатуры протащить через службу безопасности. Внедрить к Вам информатора проще всего именно на низовом уровне: груз­чик, уборщик, курьер.

Если же вы нанимаете менеджера по продажам, то, разумеется, надо использовать только второй метод. И не ограничиться стандартным: до 30 лет, от 3 лет работы по спе­циальности, высшее образование, знание иностранного языка, отсутствие криминального прошлого и т. д. Подобное хорошо для объявления, так как позволяет отсеять лишних. А к приему конкретного человека надо отнестись индивидуально. И не забывать, что работник «стоимостью» в 200 $ в месяц может принести убытки на 20 000 $.

Поэтому к подбору персонала надо относиться куда тщательнее, чем к выбору автомобиля. Ни в коем случае нельзя ограничиваться исключительно внешним осмотром. Ни в коем случае нельзя доверять «рекомендациям с прежнего места работы». Особенно если до этого человек работал на Вашего конкурента. Это, кстати, очень распространенный ход: закинуть «противнику» — нет, не шпиона даже, а потен­циального «разрушителя» — человека, который из самых луч­ших побуждений постоянно все портит. Ни один бездель­ник не нанесет такого вреда, как деятельный идиот.

И еще: не следует забывать, что кроме профессиональ­ных навыков и умственных способностей существуют еще индивидуальные человеческие качества.

Например, один работник дотошен до занудства, про­веряет каждую буковку в ведомости, брюзжит по поводу смятого уголка и с удовольствием, аккуратным почерком за­полняет длиннющие однообразные таблицы. Другой не способен пяти минут усидеть в кресле, терпеть не может отчет­ности, но обладает великолепным баритоном, артистизмом и обаятельнейшей улыбкой. Не пытайтесь их переделывать.

Индивидуальные качества — это пожизненно. Да, люди раз­ные. И это очень хорошо, потому что виды деятельности то­же разные. Поставьте первого контролером, а второго ис­пользуйте для работы с клиентами. Желательно — с кли­ентами-женщинами. И обоим Вашим сотрудникам будет комфортно, а Вы сами можете быть уверены, что инвента­ризация пройдет, как надо, а потенциального клиента встре­тит не унылая физиономия, а белозубая улыбка.

А теперь настало время сформулировать принципы, ко­торыми должен руководствоваться предприниматель при подборе персонала.

 

1.            Не должность придумывается «под человека», а чело­век приглашается на конкретную должность.

Если Вам нужен конкретный человек — например, «пред­ставитель» администрации района, — не создавайте под не­го должность, скажем, «вице-президента по связям». Неза­чем разваливать коллектив, включая «лишнее» звено. Хотите «поддержать» человека — ограничьтесь деньгами. Без «ду­тых» должностей.

 

2.            Принимаемый на работу сотрудник должен точно со­ответствовать требованиям должности, на которой он бу­дет работать.

Речь идет не о профессиональных качествах, это как раз очевидно. Речь идет именно о соответствии. Если Вы нани­маете на работу рекламного менеджера, он должен быть инициативным, энергичным, хитрым и самостоятельным. Ес­ли Вы нанимаете на работу кладовщика, то перечисленные выше качества ему только помешают. Если Вы нанимаете курьера, то его умственные способности должны быть дос­таточны, чтобы не перепутать адрес, но ему совсем не обя­зательно уметь пользоваться компьютером или знать дело­производство. Качества лидера уместны в руководителе от­дела, но крайне вредны — в рядовом клерке. Очень красивая продавщица в магазине «Меха для богатых дам» так же не­желательна, как и очень некрасивая. И та и другая будут раз­дражать клиенток.

Человек, который может работать лучше, чем от него тре­буется в рамках производственного процесса, хуже, чем его коллега, который еле-еле справляется с заданием.

Если Вам нужен слесарь третьего разряда, не берите на «то место слесаря с пятым. Слишком хороший работник так же вреден, как и недостаточно хороший, если является ча­стью технологической цепочки. Здесь стабильность важнее сверхпроизводительности. Особенно если, справившись со своей работой, сотрудник будет болтаться по производству и мешать другим.

Не зря один из армейских постулатов можно сформу­лировать так: «Солдат всегда должен быть загружен работой».

Но еще лучше, если руководителю не приходится тратить время, которое и так в дефиците, на то, чтобы приду­мывать занятие для не соответствующего должности под­чиненного.

Задача руководителя — подобрать такого человека, кото­рый идеально соответствует должности, поскольку все те ка­чества, которые служащий не может реализовать, работая на Вас, он использует для того, чтобы создавать Вам труд­ности.

 

3. Принимая на работу сотрудника, следует учитывать то соответствие коллективу, в котором он будет работать.

Внутренние дрязги — одна из самых страшных болезней организации. Многие вполне перспективные фирмы гибли только потому, что сотрудники, вместо того чтобы «сра­жаться» за Ваше дело, устраивали междоусобные разборки. Да что фирмы — вполне благополучные государства распа­дались из-за междоусобиц. Государство в этом случае мо­жет спасти сильный правитель и война. Фирму (та же мо­дель) может спасти грамотный и волевой лидер, общая цель и предельные усилия, которые потребуются для достиже­ния этой цели. Внутренние трения в коллективе — это не­избежно. К этому следует относиться серьезно. И заранее принимать меры. В частности, при приеме новых сотруд­ников.

 

4. Чаще используйте принцип временного приема: за­числение с испытательным сроком.

Но при назначении испытательного срока обязательно ставьте конкретную задачу с конкретным результатом, кото­рый может быть достигнут в пределах этого срока. Напри­мер, задача менеджера: в течение трех месяцев увеличить оборот на $20 000.

 

5.            Каждый сотрудник, принимаемый на работу, должен пройти предварительную проверку.

Здесь речь идет не об испытательном сроке (это — само собой), а о том, чтобы проверить, кого именно Вы берете на работу и не является ли будущий сотрудник внедренным агентом конкурента, алкоголиком, преступником в розыске или любой другой персоной, нежелательной в Вашем кол­лективе.

В армии главное внимание уделяется, естественно, пер­вому. Но в армии — отработанная система взаимного контро­ля, которую Вы вряд ли можете себе позволить: она не рен­табельна. Поэтому в бизнесе следует отрабатывать канди­дата по всему списку. Каким образом? Взять на работу того, кто умеет это делать.

Выбирая же того, кто будет непосредственно в Вашей фирме осуществлять безопасность, следует подойти к это­му крайне ответственно. Например, если Вы останавливае­тесь на бывшем милиционере, то это должен быть началь­ник среднего звена (например, зам по оперативной работе районного отдела), но выросший из опера и поэтому знаю­щий, как эту самую оперативную работу вести. Бывший милиционер, кроме того, обычно сохраняет связи с колле­гами, умеет грамотно подобрать помощников и т. п. Но имейте в виду, что далеко не всякий человек, носивший милицейские погоны, имеет нужный Вам опыт и связи, что­бы заниматься квалифицированной проверкой персонала и иными обязанностями ответственного за безопасность. Но об этом — ниже.

Сейчас — боевые действия. Поиск персонала.

 
Copyright © 2006