Навигация

 

 

Главная
Карта сайта
 

 

 

  https://www.luftmarket.ru Цилиндры теплоизоляционные из минеральной ваты.

 

Часть вторая: Командир и его команда, или «Кадры решают все» Версия для печати Отправить на e-mail

Глава восьмая

Профессиональный подход

 

Нельзя все ломать, надо на чем-то и сидеть.

Курсантский фольклор

 

Единственная проблема, разрешение которой имеет практическую ценность — ЧТО ДЕЛАТЬ ДАЛЬШЕ?

Аксиома Паркинсона

 

 

Итак, мы рассмотрели общие моменты проблемы. А теперь попробуем ради практики подойти к проблеме набора персонала, как к боевым действиям.

Что входит с схему предварительной подготовки?

Надо:

Определиться с задачей.

Определить мероприятия, которые следует провести немедленно для подготовки средств, персонала и ресурсов, необходимых для выполнения задачи.

Произвести расчет времени и сориентировать своих подчиненных: ввести их в курс дела и познакомить с предстоящими действиями.

Дать распоряжения заместителям по подготовке подразделений, задействованных в выполнении задачи, по сбору информации и мерам безопасности, о порядке работы, о взаимосвязях с другими структурами, не принадлежащими его предприятию, но задействованными в будущих действиях.

   Поставить задачи «соседям»: организациям, которые будут помогать нам в осуществлении задачи.

Начнем, как водится, с уяснения задачи.

Для этого мы должны:

а). Сформулировать цель предстоящих действий.

Наша общая цель — успешное функционирование предприятия. Наша конкретная цель — подбор персонала, способ­ного обеспечить это успешное функционирование. Цель на­ших действий — привлечь и завербовать интересующий нас

персонал.

б). Определить и уточнить «способы поражения против­ника», четко представить себе общую ситуацию в деловом мире.

Нашим «противником» в данном случае является уже сло­жившаяся «кадровая» ситуация. Нужные нам работники мо­гут работать на другого предпринимателя, они могут иметь повышенные запросы или просто понятия не иметь о том, что мы в них нуждаемся.

в). Мы (руководство предприятия или единолично его хо­зяин) должны определить свое место в этом мире: что мы представляем из себя в настоящий момент, чем мы будем во время реализации данной задачи и как мы будем выглядеть после ее завершения.

Например, я, директор, ищу себе заместителя по связям со СМИ. И я, еще до того как конкретный человек найден и нанят, должен четко себе представить, как изменится круг моих обязанностей, мой престиж и мои связи после того, как найм будет совершен.

г). Определить возможных союзников и организовать взаимодействие с ними.

Под союзниками подразумеваются не только те организа­ции, которых вы задействуете для решения задачи, но и союз­ники естественные. Например, структура, которая занимается трудоустройством, или конкурент нашего конкурента, заин­тересованный в том, чтобы ослабить соперника, способный войти в контакт и помочь переманить у конкурента специали­ста, который нам необходим.

д). Определить время готовности к выполнению задачи. Этот пункт дополнительных комментариев не требует.

В предыдущей части мною были более-менее подробно расписаны конкретные действия по каждому из пунктов, поэтому я не вижу смысла повторяться и расписывать повторно каждый шаг по реализации конкретной задачи. Например, указывать в пункте «Подготовка и сбор информации», что под этим подразумевается, скажем, исследование рынка рабочей силы, а в пункте «Определение ваших возможностей» — такую очевидную вещь, как уровень заработной платы для нанимаемого работника. Я уверен, что Вы сами отлично справитесь с этим, зная правила и последовательность действий и прописав цепочку: замысел — сбор информации — анализ ситуации — постановка задачи — вы­работка решения. Решение, разумеется, следует оформить письменно, но прежде чем отдавать приказ, Вам следует еще раз все продумать и проанализировать. Крепость цепи Ва­ших действий определяется не ее весом и длиной, а прочностью самого слабого звена. А самое слабое звено в этой цепи — человек.

 
Copyright © 2006