Навигация

 

 

Главная
Карта сайта
 

 

 

  Смотрите к703 ос тут.

 

Часть вторая: Командир и его команда, или «Кадры решают все» Версия для печати Отправить на e-mail

Глава пятая

Вербовка, рекрутирование,

призыв и другие способы

набора кадров

 

Товарищи студенты! Запомните! В армии дураки не нужны, и поэтому мы здесь.

Из лекции на ВК МИФИ 1983 г.

 

Хороший план сегодня лучше безупречного — завтра.

Закон Патона

 

 

В военном деле — богатый ассортимент способов «набора персонала». Вербовка, призыв, рекрутирование...

Все они существенно различаются и еще более существенно сказываются на боеспособности армии.

Итак, способ первый: «всеобщий обязательный призыв».

Казалось бы, самым безалаберным и неэффективным, безусловно, является наша отечественная система «обязательной воинской повинности». Во-первых, те, кто осуществляет набор будущих бойцов, не несут ровно никакой ответственности за их качество, а пригодность рекрута к несению того или иного вида службы определяется по чисто формальным критериям: например, по росту. Очевидно, что из подобного «набора», даже после полугодового, с позволения сказать, «обу­чения», выходит от силы 7—10% частично боеспособных сол­дат. Остальные — «мясо». Еще за полтора года из половины «частично боеспособных» получаются относительно толковые солдаты, но тут их срок службы заканчивается, и на их место пригоняют очередное «мясо». Казалось бы — идиотизм? Ничего подобного! Это идиотизм, если исходить из того, что «соз­датель» системы намеревался создать боеспособную современную армию. Но это вовсе не входило в его задачу. Главной целью такой системы является возможность провести единую «обработку» всего мужского населения страны в том возрасте (18—20 лет), когда из юноши формируется мужчина. И сформировать именно такого мужчину, который удобен госу­дарству. Использовать такую армию в военных действиях — бессмысленно и преступно. Использовать такую практику в бизнесе — идиотизм. Зато этот метод отлично бы подошел ка­кому-нибудь директору завода советских времен, когда перед руководителем ставилась задача, скажем, производить сто пятнадцать тысяч ручных насосов ежемесячно. Вопрос реали­зации брало на себя государство, а вопрос качества вообще мало кого волновал, поскольку потребитель данной продук­ции при потребности в один насос заказывал сразу три, исхо­дя из того, что его «умельцы» сумеют собрать из трех заво­дских насосов один работающий.

Вспомним, когда эта система набора образовалась.

Во-первых, она образовалась еще в те времена, когда но­вобранцам привязывали к одной ноге сено, а к другой — со­лому, чтобы они научились отличать «лево» от «право» (уро­вень образования). Во-вторых, в те времена, когда служили не два года, а двадцать. И, наконец, в-третьих, в те времена, ко­гда базовым экономическим строем было рабовладение.

На сегодняшний день «рабовладение» в нашей стране (а как иначе можно назвать ситуацию, когда неквалифициро­ванного специалиста заставляют работать за три рубля в ме­сяц?) эффективно только на уровне государства. На уровне «большого» бизнеса — уже «развитой» феодализм, а вот сред­ним и мелким, чтобы выжить, приходится использовать бо­лее эффективные капиталистические принципы.

Тем не менее, и в Вашей деловой практике может быть использовано массовое рекрутирование.

Если у Вас есть средства и время.

Вы можете взять за основу, скажем, римскую армию, где набирали рекрутов в возрасте шестнадцати-семнадцати лет, а срок службы составлял двадцать. Плюс еще шестьсемь лет — для ветеранов. Плюс льготы, привилегии и перспекти­вы роста «на гражданке» — для ветеранов-«отставников».

Набрав на работу множество низкоквалифицированных работников, Вы сначала отсеиваете бесперспективных, потом организуете обучение и тренинг тех, кого можете использовать.

Начальное обучение должно обязательно проходить внутри Вашей фирмы. По армейскому принципу: «рассказпоказ-тренировка». Так закладываются основы лояльности. А уж когда из общей массы начинают выделяться будущие опционы и центурионы, Вы воспитываете из них младших и старших руководителей.

Способ второй: индивидуальная «вербовка».

Есть несколько видов вербовки. Наиболее простым мож­но считать прием по принципу совместимости с коллективом.

«Горилку пьешь? В Бога веруешь? А ну перекрестись!» Все. К несению службы в отдельном контингенте войск «За­порожская сечь» годен. Поставить на довольствие в курень такой-то.

Между прочим, ничего смешного. Если новичок более-менее «соответствует» коллективу, а коллектив сам по себе обладает и традициями и профнавыками, то спустя некоторое время из новобранца выйдет вполне толковый казак-разбойник.

Вот еще одна форма «вербовки» — контрактная.

Руководитель «покупает» навыки профессионала на опре­деленный срок за определенную сумму. Все обязанности сто­рон расписаны. После подписания контракта всякая «добро­вольность» исчезает. Как для руководителя, так и для работ­ника. Работник должен выполнять условия контракта, руководитель не должен требовать от работника того, что контрактом не оговорено. Дружинника можно попросить сде­лать что-то «по дружбе», контрактника — нет. То есть попро­сить можно... Но если контрактник в ответ на просьбу пошлет Вас далеко и мелкими шажками, то он — в своем праве.

Тем не менее «контрактный» метод в бизнесе наиболее предпочтителен. Особенно в России, потому что «основа нашего отечественного бизнеса — невыполнение обязательств». К сожалению.

 
Copyright © 2006