Глава вторая

С чего начинается

Менеджмент

Не все сразу богами становились.

Курсантский фольклор

Война — слишком серьезное дело, чтобы доверять его военным.

Талейран

Попробуем рассмотреть этот вопрос с «военной» точки зрения, но применительно к бизнесу. Итак...

Менеджмент начинается с того, что Командир, то есть Первое лицо, то есть Вы сами, лично садитесь за стол и в строгой зависимости от своих планов определяете потребный Вам человеческий ресурс, то есть составляете штатное расписание.

Затем исходя из обязанностей каждой штатной единицы письменно определяете свои требования к каждому из Ваших работников и фиксируете свои требования в форме должностных инструкций, которые следует сформулировать корректно, исключив двойное толкование и возможность уклониться от работы.

Определившись, сколько людей Вам требуется, на какие должности, какую работу они должны выполнять и как эта работа будет оплачиваться, Вы можете начинать набор пер­сонала.

Набрав необходимое количество «рекрутов» Вы осущест­вляете следующее действие: обучение персонала.

Даже если Вы набрали себе сплошь высококвалифицированных работников (невероятное явление), все равно их

следует ознакомить с новым местом работы, с Вашими тре­бованиями и с Вашими задачами. Они должны притереть­ся друг к другу, освоиться на новом месте, войти в ритм. А если речь идет о полуквалифицированных, то задача су­щественно усложняется, потому что их следует обучить, подтянуть до требуемого уровня. Кроме того, независимо от уровня подготовки, Вы должны показать каждому из Ваших работников перспективу. Он должен осознать, как будет поощряться за старание и как наказываться за ле­ность и нарушения дисциплины.

Вы должны установить для каждого работника персо­нальный рубеж, и рубеж этот должен быть достижим в оп­ределенные сроки.

Ваш коллектив должен работать, как слаженный меха­низм, как единое целое, а для этого каждый человек в нем должен ощущать себя частью единого целого.

Для этого Вы должны с самого начала организовать в Вашей фирме воспитательный процесс. Чтобы с первой минуты, едва переступив порог своего нового места работы, сотрудник автоматически оказывался вовлечен в систему психологической обработки, которая называется воспитанием.

Чтобы для начала его познакомили с «историей части», то есть с историей фирмы, ее задачами, перспективами, местом в мире и т. д. При этом фирма не обязательно должна быть большой. Важно, чтобы у нее был соответ­ствующий имидж, скажем, «Мы маленькие, но активные. Мы - гвардия». В этом отношении небольшое элитное под­разделение стоит выше, чем большой пехотный полк. Важ­но, чтобы новичок понял, что он «допущен в корпорацию» и исключительно ради него сейчас развернуто корпоратив­ное знамя.

Только после этого новичок «приносит присягу», то есть подписывает договор. И этот акт не должен происходить мимоходом. Лучше всего, если сам большой начальник лич­но спустится с «Олимпа», пожмет руку новобранцу и поздра­вит его со вступлением в «клан».

Обязательно нужно обрисовать новобранцу перспективы: новые горизонты фирмы (и как это отразится на новобран­це), его личные горизонты, удаленные, но достижимые.

Начавшийся в первый же день «воспитательный» процесс должен продолжаться постоянно.

Это и собрания, сплачивающие коллектив, на деловой (со­вещания, планерки и т. п.) основе, и неформальные меро­приятия вроде совместного празднования общесоциальных праздников (Новый год и т. п.) и внутренних (день рожде­ния фирмы, дни рождения сотрудников...).

Это «наглядная агитация» — доски почета, вымпелы, призы. Это благодарности и поощрения, желательно публич­ные, — «перед строем».

Это и сам «строй» — когда руководитель обращается ко всему персоналу, выстроенному «по ранжиру».

Разумеется, помимо поощрений должны существовать и наказания. Желательно свести их воедино в подобие дисциплинарного устава. И ознакомить с ним свои кадры. Пусть каждый знает, за что и как его могут поощрить и за что — наказать. А за что его наказывать не станут.

Каждый работник должен чувствовать: его должности, какой бы незначительной она ни была, придается значе­ние.

Помните, что Ваша конечная цель — сформировать команду. Команду, преданную лично Вам и Вашему делу. А по-настоящему преданы в первую очередь те, кого Вы вырастили: от «сержанта»-бригадира до «генерала»-директора самостоятельного филиала. Те, кого Вы сами выбрали из многих кандидатов, постепенно отсеивая менее перспек­тивных, кому помогали расти и реализовываться, кого обу­чали, кого готовили на свое место. Вернее, на одно из своих промежуточных мест, потому что нельзя перейти на сле­дующую ступень, если некого оставить на предыдущей. И Ваши командиры преданы Вам не только из благодарности за выдвижение (чувство благодарности — не самая надеж­ная основа преданности), а потому что привыкли ощущать себя частью Вашего дела. Сила традиций хороша еще тем, что становится привычкой. В любом другом месте человек столкнется с другими традициями и ему будет там неуют­но. Словно в другое государство попал. Осознанный управ­ляемый патриотизм — вот что скрепляет и армии, и на­род, и каждый отдельный коллектив. Вы должны создать такую команду, которой сможете не просто распоряжаться, даже не управлять — править. Трудно, но ради такого результата стоит потрудиться. Эффективный менеджмент сам по себе не может принести Вам победу, но он может сделать Вас непобедимым.

А начинается все, как уже сказано, с Вас. С человека, ко­торый садится за стол и составляет штатное расписание...