Глава первая Плохой директор — «кризис надежд» Когда приезжает начальство, командир подразделения с пеной у рта (или без пены, это зависит от того, как он относится к своим служебным обязанностям) носится по расположению части. Курсантский фольклор Начальство склонно давать работу тем, кто менее всего способен ее выполнить. Закон Корнуэлла Есть такое умное слово «менеджмент», порусски — управление, суть управление субъекта неким объектом. Что есть управление? Это умение подобрать помощников и добиться того, чтобы каждый делал то, что он может и должен делать. Если верить большинству западных пособий по бизнесу, то напрашивается вывод: именно качественный менеджмент и определяет успешное развитие предприятия. Чертовски правильно, если вывернуть определение наизнанку: «Некачественный менеджмент приводит к краху вашего дела». Тщательный подбор персонала, идеально отлаженная система делопроизводства, компетентное и своевременное руководство позволяют увеличить выход конечного продукта. Предприятие, чей уровень менеджмента будет поднят от уровня «удовлетворительного» до уровня отличного, только за счет этого может добиться повышения прибыли на 5-10 процентов. Это огромная сумма, если речь идет о действительно крупных предприятиях, скажем, Matsushita Electric Industrial. Но для малых и средних российских предприятии (а ведь именно на них в первую очередь ориентирована эта книга) даже ежегодный прирост в 15% -это мало. Следовательно, если Вы хотите действительно прорываться вперед, идеальной организации управления недостаточно. Но без качественного менеджмента Вам не обойтись. Потому что налаженное управление - не просто использование имеющегося потенциала. Это в первую очередь Ваша неуязвимость. Это Ваша крепость, в которой Вас не смогут достать враги, и которую Вы сами сможете использовать в качестве основы наступательных действий. И еще помните: Человеческий ресурс неограничен. Любой Ваш подчиненный всегда имеет резерв трудоспособности. И в ответственный момент Вы можете этот резерв инициировать. В этом - мастерство управления. Как сказал в свое время величайший китайский полководец Сун-дзы, «Непобедимость заключена в себе самом, возможность победы заключена в противнике». Совершенное управление - это Ваша неуязвимость. Несовершенное - это возможность победы для Вашего противника. Отлаженное управление означает, что Ваша «армия» боеспособна. Да, это всего лишь оборона, а добиться победы, можно только наступая. Но о какой победе может идти речь, если Ваша «армия» не способна даже обороняться! Но «вкладываясь» менеджмент, в свое «войско», Вы должны всегда придерживаться принципа, который тысячу лет назад сформулировал один из первых русских князей-завоевателей: «Не я должен кормить войско, а войско — меня!» Поэтому разобраться с тем, каким должно быть управление, - необходимо. И начать, по моему мнению, следует «с головы». То есть — с руководителя. Потому что, как гласит пословица, «Все тараканы в фирме происходят из головы ее начальника». Есть такой набор умных терминов: «неудачный менеджмент», «несвоевременный менеджмент»... По-русски это означает: скверное руководство, бестолковое руководство, руководство, которое мешает работникам делать свою основную работу. Если сказано: «Неудачный менеджмент — одна из главных причин неблагоприятного развития бизнеса», то на русский язык это переводится: «Плохой директор — разваленное дело». Есть прирожденные руководители и руководители слабые. Точно так же, как есть люди выдающейся физической силы и те, кого природа богатырской мощью не пожаловала. Полезный факт: в мировом списке самых лучших бойцов вторых больше. Если Вам от природы не дано увлекать за собой людей и интуитивно чувствовать, кто и что способен делать, то Вы вполне можете этому научиться. Знание и опыт заменят врожденную интуицию и личную значимость. Более того, знание и опыт намного надежнее, поскольку они всегда с Вами, независимо от Вашего настроения, ситуации и возраста. Для начала следует понять две вещи: Искусству управления может научиться каждый, кто захочет этому научиться. Тот, кто любит командовать, как правило, не умеет это го делать. Почему? Потому что командовать (в обыденном, а не военном смысле) и руководить — два совершенно разных действия. Разных по цели. В первом случае цель — демонстрация собственного превосходства. Во втором — получение конкретного результата действия Первое называется «несвоевременным менеджментом», второе — эффективным управлением. Идея эффективного управления состоит в том, чтобы предельно упростить все управленческие процедуры: время и длительность совещаний, распределение обязанностей среди подчиненных, режим работы, вопросы трудовой дисциплины — и снизить до необходимого минимума личное вмешательство в действия подчиненных. Существует три вида деятельности руководителя: а) эффективная; б) малоэффективная; в) имитация деятельности. Если воспользоваться армейской аналогией, то в первом случае стрелок поражает цель одним точным выстрелом, во втором — длинной некучной очередью, в третьем — вообще не стреляет, а только делает вид, рассчитывая, что в мишень попадет кто-то другой. Эффективное управление — это такое управление, когда результат достигается с помощью минимума выверенных действий. Оно — как сборка-разборка автомата. Без лишней суеты, без игры мускулатуры. Лаконично, четко, молча. Экономность действий — такой же признак хорошего руководителя, как экономность движений — признак мастера-воина. Чтобы пояснить сказанное на примере, я приведу характерный случай из моей собственной практики. Однажды мой приятель-однокашник попросил меня проконсультировать его в спорной ситуации. У него были две кандидатуры на должность директора нового филиала. Оба — начальники равных по значимости отделов, примерно одного возраста (чуть больше тридцати), с примерно одинаковым стажем. Оба руководили отделами с самого начала их образования, оба отдела с поставленными задачами справлялись, хотя один (назовем его отдел А), судя по изученным мною документам, работал более стабильно и рекламаций по его работе было процентов на 15 меньше. Исходя из этого я уверенно рекомендовал на повышение начальника отдела А, но мой приятель отнесся к моему выбору с сомнением. «В чем дело? — спрашиваю. — Тебе некем его заменить?» «Да нет, у него зам вполне толковый, но ты понимаешь... он лентяй, этот начальник отдела А!» — заявляет мой приятель. Заявление серьезное. Вдруг всю нужную работу проводит именно толковый зам, а не начальник. Поехали разбираться «на местности». Данные наблюдения через камеру. Начальник отдела А появился на работе со звонком. С утра минут тридцать «отрабатывал» почту. К десяти, когда он отправился на «летучку», на его столе деловых бумаг уже не оставалось. Вернувшись, начальник отдела А составил и отправил факсом некий документ (40 минут), беседовал по телефону (общее время разговоров — 26 минут). Дважды начальнику отдела А курьером доставили документы. На один он ответил сам (десять минут), второй отдал одной из сотрудниц. Все остальное время (примерно два с половиной часа) начальник А листал журналы, занимался изготовлением оригами из рекламных листков. Отлучился на полчаса в бухгалтерию, чтобы раздарить тамошним девушкам бумажные поделки и решить какой-то вопрос с главбухом. Примерно за час до обеда другой сотрудник положил ему на стол папку, и начальник, бегло изучив содержимое, «переправил» папку заму. На обед сотрудники отдела отправились дружной группой вместе с начальником. Вернулись тоже вместе. После обеда папка вернулась от зама к начальнику, содержимое ее вновь изучено, одобрено и отправлено на распечатку. Засим начальник отдела А поинтересовался, нет ли к нему вопросов. Вопросов было два. На ответы было потрачено в общей сложности минут пятнадцать. Если я понадоблюсь, знаешь где меня найти, — сказал начальник заму и удалился. В шахматы с моим безопасником играть пошел! — недовольно пробурчал мой приятель. Но меня интересовало не то, куда он пошел, а то, как работают подчиненные после ухода начальства. А они как работали, так и продолжали работать. С той же интенсивностью. Во второй половине дня появился еще один курьер и поступило два факса. Два вопроса из трех решил зам. Один из факсов лег на стол начальнику, который появился за час до окончания рабочего дня, ответил на факс, быстренько переговорил с каждым из сотрудников, позвонил непосредственному начальнику (у того вопросов не оказалось), и ровно в 18.30 и начальник, и его подчиненные покинули офис. Начальник отдела Б появился на рабочем месте за полчаса до начала рабочего дня. На столе его лежали две внушительные стопки бумаг и одна поменьше — свежая почта. Начальник отдела Б занялся именно ею. К моменту появления сотрудников он ею еще занимался. Несколько раз к нему обращались с вопросами, но начальник говорил: «Потом», — и продолжал заниматься почтой. Прервался он для того, чтобы распечь опоздавшего сотрудника. Разнос занял минут двадцать и был прерван в связи с необходимостью идти на «летучку». Вернувшись, начальник отложил не просмотренную почту в одну из больших стопок и и стал разбираться с первым по очереди подчиненным. Пока он разбирался с одним, остальные терпеливо ждали поодаль. «Разбирательство» с тремя сотрудниками заняло около часа, после чего начальник спровадил остальных к заму и занялся бумагами. За это время в отдел поступило несколько документов и около дюжины телефонных звонков. Начальник Б ответил на один звонок, после чего объявил: «Меня нет!» — и больше трубки не брал. Около двенадцати в отдел явился некий разъяренный мужчина. И начальник отдела Б сорок пять минут развлекал подчиненных, препираясь с посетителем. На обед начальник в столовую не пошел: обед ему принесли прямо на рабочее место. Вторая половина рабочего дня начальника отдела Б от первой практически не отличалась. Оставалось выяснить последний вопрос. — Вызови его, — попросил я своего приятеля Зачем? Не важно. Просто вызови и потом отправь обратно. Как только начальник ушел, среди подчиненных возникло оживление. Большая часть их полностью прекратила работу, к чему зам Б отнесся равнодушно. Возвращение начальника, яростный разнос — и работа возобновилась. Но на этот раз начальник не сел за свой стол, а принялся бродить между столами сотрудников и активно вмешиваться в их действия. По окончании рабочего дня только трое сотрудников отправились домой, остальные продолжали работать. В среднем величина задержки составила час с небольшим, но когда ушел последний, начальник еще оставался за своим столом. Иной раз часов до десяти трудится, — с уважением отметил мой приятель. — А в конце года, бывает, и ночует здесь. А тот — просто бездельник. Теперь ты видишь, по чему я сомневаюсь? Вижу, — сказал я. — Гони его в шею! Начальника А? Нет, начальника Б. Но почему? Он же столько работает! Такой исполнительный! Удивительно, сколько директоров все еще полагают критерием «трудоспособности» подчиненного не результат, а потраченное на работу время. И игнорируют тот факт, что повышать следует не того, кто больше работает, а того, кто добивается таких же результатов, работая меньше. И одной из причин подобной абсурдной ситуации является то, что начальник не имеет возможности, времени или способностей, чтобы оценить результативность работы подчиненных. То есть вынужден принимать решения, не имея достоверной информации. Поэтому первое, чем следует заняться руководителю при организации работы персонала, — обеспечение стабильного получения достоверной информации. Потому что нечего даже надеяться победить противника, если Вы даже не знаете, что происходит в Вашей собственной армии. Определите, кого из сотрудников Вам надо контролировать самостоятельно. Установите для каждого из них «контрольные точки», по которым будете осуществлять проверку. И «контрольное время», когда у Вас на столе должны лежать интересующие Вас результаты. Судите о работе Ваших подчиненных не по затраченному ими времени и не по тому, как часто они отрывают Вас от дел «новыми» и бесперспективными идеями. Если Ваш сотрудник заявляет, что будучи назначенным на должность начальника филиала, способен увеличить рентабельность, не спрашивайте: «На сколько?» спросите: «Как?» Приведенный пример относится к организации работы персонала. Это вторая часть менеджмента, то есть управления. Первая его часть, не менее важная, — набор этих самых сотрудников. Если отбросить в сторону очевидные вещи, вроде того, что не стоит брать на работу наркоманов и алкоголиков, то неожиданно оказывается, что набор персонала — проблема обширная, многоуровневая и крайне расплывчатая. Однако решить ее следует, поскольку бизнесмен — суть капиталист, суть злобный эксплуататор чужого труда. И если на него, бизнесмена, трудиться будет некому, то и капитала у него не будет. Поэтому любому предпринимателю приходится набирать персонал. И любой бизнесмен, естественно, пожелает или, по крайней мере, попытается набрать лучших... из того, что есть. Но чем выше в Вашей иерархии стоит пост сотрудника, тем тщательнее надо подбирать кандидатуру. Особенно, если Вы подбираете Первое лицо, скажем, директора филиала. Это должен быть человек, способный выполнить конкретную задачу. Допустим, приносить ежемесячно тридцать тысяч на каждые сто, вложенные в дело. Если же Вы просто отдадите некоему субъекту деньги и бразды правления на перспективном участке в надежде на успех, то можете испытать очень сильное разочарование, когда упомянутый выше субъект придет к Вам не с прибылью, а с новыми прожектами за новыми деньгами.
|