Глава первая

Плохой директор — «кризис надежд»

Когда приезжает начальство, командир подразделения с пеной у рта (или без пены, это зависит от того, как он относится к своим служебным обязанностям) носится по расположению части.

Курсантский фольклор

Начальство склонно давать работу тем, кто менее всего способен ее выполнить.

Закон Корнуэлла

Есть такое умное слово «менеджмент», порусски — управление, суть управление субъекта неким объектом. Что есть управление? Это умение подобрать помощников и добиться того, чтобы каждый делал то, что он может и должен де­лать.

Если верить большинству западных пособий по бизнесу, то напрашивается вывод: именно качественный менеджмент и определяет успешное развитие предприятия. Чертов­ски правильно, если вывернуть определение наизнанку: «Не­качественный менеджмент приводит к краху вашего дела».

Тщательный подбор персонала, идеально отлаженная сис­тема делопроизводства, компетентное и своевременное ру­ководство позволяют увеличить выход конечного продукта. Предприятие, чей уровень менеджмента будет поднят от уровня «удовлетворительного» до уровня отличного, только за счет этого может добиться повышения прибыли на 5-10 процентов. Это огромная сумма, если речь идет о действи­тельно крупных предприятиях, скажем, Matsushita Electric Industrial. Но для малых и средних российских предприятии (а ведь именно на них в первую очередь ориентирована эта книга) даже ежегодный прирост в 15% -это мало. Следо­вательно, если Вы хотите действительно прорываться впе­ред, идеальной организации управления недостаточно.

Но без качественного менеджмента Вам не обойтись. По­тому что налаженное управление - не просто использование имеющегося потенциала. Это в первую очередь Ваша неуяз­вимость. Это Ваша крепость, в которой Вас не смогут дос­тать враги, и которую Вы сами сможете использовать в ка­честве основы наступательных действий. И еще помните:

Человеческий ресурс неограничен. Любой Ваш подчинен­ный всегда имеет резерв трудоспособности. И в ответствен­ный момент Вы можете этот резерв инициировать. В этом - мастерство управления.

Как сказал в свое время величайший китайский полково­дец Сун-дзы, «Непобедимость заключена в себе самом, воз­можность победы заключена в противнике». Совершенное управление - это Ваша неуязвимость. Несовершенное - это возможность победы для Вашего противника. Отлаженное управление означает, что Ваша «армия» боеспособна. Да, это всего лишь оборона, а добиться победы, можно только на­ступая. Но о какой победе может идти речь, если Ваша «ар­мия» не способна даже обороняться!

Но «вкладываясь» менеджмент, в свое «войско», Вы долж­ны всегда придерживаться принципа, который тысячу лет на­зад сформулировал один из первых русских князей-завоевателей:

«Не я должен кормить войско, а войско — меня!»

Поэтому разобраться с тем, каким должно быть управ­ление, - необходимо. И начать, по моему мнению, следует «с головы». То есть — с руководителя. Потому что, как гла­сит пословица, «Все тараканы в фирме происходят из головы ее начальника».

Есть такой набор умных терминов: «неудачный менедж­мент», «несвоевременный менеджмент»... По-русски это оз­начает: скверное руководство, бестолковое руководство, ру­ководство, которое мешает работникам делать свою основ­ную работу.

Если сказано: «Неудачный менеджмент — одна из главных причин неблагоприятного развития бизнеса», то на русский язык это переводится: «Плохой директор — развален­ное дело».

Есть прирожденные руководители и руководители слабые. Точно так же, как есть люди выдающейся физической силы и те, кого природа богатырской мощью не пожалова­ла. Полезный факт: в мировом списке самых лучших бойцов вторых больше.

Если Вам от природы не дано увлекать за собой людей и интуитивно чувствовать, кто и что способен делать, то Вы вполне можете этому научиться. Знание и опыт заменят врожденную интуицию и личную значимость. Более того, знание и опыт намного надежнее, поскольку они всегда с Вами, независимо от Вашего настроения, ситуации и воз­раста.

Для начала следует понять две вещи:

Искусству управления может научиться каждый, кто
захочет этому научиться.

Тот, кто любит командовать, как правило, не умеет это­
го делать.

Почему? Потому что командовать (в обыденном, а не во­енном смысле) и руководить — два совершенно разных дей­ствия. Разных по цели.

В первом случае цель — демонстрация собственного пре­восходства.

Во втором — получение конкретного результата действия

Первое называется «несвоевременным менеджментом», второе — эффективным управлением.

Идея эффективного управления состоит в том, чтобы предельно упростить все управленческие процедуры: время и длительность совещаний, распределение обязанностей среди подчиненных, режим работы, вопросы трудовой дисциплины — и снизить до необходимого минимума личное вмешательство в действия подчиненных.

Существует три вида деятельности руководителя:

а)            эффективная;

б)           малоэффективная;

в)           имитация деятельности.

Если воспользоваться армейской аналогией, то в первом случае стрелок поражает цель одним точным выстрелом, во втором — длинной некучной очередью, в третьем — вообще не стреляет, а только делает вид, рассчитывая, что в мишень попадет кто-то другой.

Эффективное управление — это такое управление, ко­гда результат достигается с помощью минимума выверен­ных действий. Оно — как сборка-разборка автомата. Без лишней суеты, без игры мускулатуры. Лаконично, четко, молча.

Экономность действий — такой же признак хорошего ру­ководителя, как экономность движений — признак мастера-воина.

Чтобы пояснить сказанное на примере, я приведу харак­терный случай из моей собственной практики.

Однажды мой приятель-однокашник попросил меня про­консультировать его в спорной ситуации. У него были две кандидатуры на должность директора нового филиала. Оба — начальники равных по значимости отделов, пример­но одного возраста (чуть больше тридцати), с примерно одинаковым стажем. Оба руководили отделами с самого начала их образования, оба отдела с поставленными зада­чами справлялись, хотя один (назовем его отдел А), судя по изученным мною документам, работал более стабильно и рекламаций по его работе было процентов на 15 мень­ше. Исходя из этого я уверенно рекомендовал на повышение начальника отдела А, но мой приятель отнесся к мо­ему выбору с сомнением.

«В чем дело? — спрашиваю. — Тебе некем его заменить?»

«Да нет, у него зам вполне толковый, но ты понимаешь... он лентяй, этот начальник отдела А!» — заявляет мой при­ятель.

Заявление серьезное. Вдруг всю нужную работу прово­дит именно толковый зам, а не начальник.

Поехали разбираться «на местности».

Данные наблюдения через камеру.

Начальник отдела А появился на работе со звонком. С ут­ра минут тридцать «отрабатывал» почту. К десяти, когда он отправился на «летучку», на его столе деловых бумаг уже не оставалось. Вернувшись, начальник отдела А составил и от­правил факсом некий документ (40 минут), беседовал по те­лефону (общее время разговоров — 26 минут). Дважды на­чальнику отдела А курьером доставили документы. На один он ответил сам (десять минут), второй отдал одной из со­трудниц. Все остальное время (примерно два с половиной ча­са) начальник А листал журналы, занимался изготовлением оригами из рекламных листков. Отлучился на полчаса в бух­галтерию, чтобы раздарить тамошним девушкам бумажные поделки и решить какой-то вопрос с главбухом. Примерно за час до обеда другой сотрудник положил ему на стол пап­ку, и начальник, бегло изучив содержимое, «переправил» пап­ку заму.

На обед сотрудники отдела отправились дружной груп­пой вместе с начальником. Вернулись тоже вместе.

После обеда папка вернулась от зама к начальнику, со­держимое ее вновь изучено, одобрено и отправлено на рас­печатку. Засим начальник отдела А поинтересовался, нет ли к нему вопросов. Вопросов было два. На ответы было по­трачено в общей сложности минут пятнадцать.

Если я понадоблюсь, знаешь где меня найти, — сказал начальник заму и удалился.

В шахматы с моим безопасником играть пошел! — недовольно пробурчал мой приятель.

Но меня интересовало не то, куда он пошел, а то, как работают подчиненные после ухода начальства. А они как работали, так и продолжали работать. С той же интенсивностью.

Во второй половине дня появился еще один курьер и по­ступило два факса. Два вопроса из трех решил зам. Один из факсов лег на стол начальнику, который появился за час до окончания рабочего дня, ответил на факс, быстренько пе­реговорил с каждым из сотрудников, позвонил непосредст­венному начальнику (у того вопросов не оказалось), и ров­но в 18.30 и начальник, и его подчиненные покинули офис.

Начальник отдела Б появился на рабочем месте за пол­часа до начала рабочего дня. На столе его лежали две вну­шительные стопки бумаг и одна поменьше — свежая почта. Начальник отдела Б занялся именно ею. К моменту появле­ния сотрудников он ею еще занимался. Несколько раз к не­му обращались с вопросами, но начальник говорил: «По­том», — и продолжал заниматься почтой. Прервался он для того, чтобы распечь опоздавшего сотрудника. Разнос занял минут двадцать и был прерван в связи с необходимостью ид­ти на «летучку». Вернувшись, начальник отложил не просмот­ренную почту в одну из больших стопок и и стал разбираться с первым по очереди подчиненным. Пока он разбирался с одним, остальные терпеливо ждали поодаль. «Разбиратель­ство» с тремя сотрудниками заняло около часа, после чего начальник спровадил остальных к заму и занялся бумагами. За это время в отдел поступило несколько документов и око­ло дюжины телефонных звонков. Начальник Б ответил на один звонок, после чего объявил: «Меня нет!» — и больше трубки не брал. Около двенадцати в отдел явился некий разъяренный мужчина. И начальник отдела Б сорок пять минут развлекал подчиненных, препираясь с посетителем. На обед начальник в столовую не пошел: обед ему принесли прямо на рабочее место. Вторая половина рабочего дня начальника отдела Б от первой практически не отличалась.

Оставалось выяснить последний вопрос.

— Вызови его, — попросил я своего приятеля

Зачем?

Не важно. Просто вызови и потом отправь обратно.

Как только начальник ушел, среди подчиненных возник­ло оживление. Большая часть их полностью прекратила ра­боту, к чему зам Б отнесся равнодушно.

Возвращение начальника, яростный разнос — и работа во­зобновилась. Но на этот раз начальник не сел за свой стол, а принялся бродить между столами сотрудников и активно вмешиваться в их действия.

По окончании рабочего дня только трое сотрудников от­правились домой, остальные продолжали работать. В сред­нем величина задержки составила час с небольшим, но когда ушел последний, начальник еще оставался за своим столом.

Иной раз часов до десяти трудится, — с уважением
отметил мой приятель. — А в конце года, бывает, и ночует
здесь. А тот — просто бездельник. Теперь ты видишь, по­
чему я сомневаюсь?

Вижу, — сказал я. — Гони его в шею!

Начальника А?

Нет, начальника Б.

Но почему? Он же столько работает! Такой исполни­тельный!

Удивительно, сколько директоров все еще полагают кри­терием «трудоспособности» подчиненного не результат, а по­траченное на работу время. И игнорируют тот факт, что по­вышать следует не того, кто больше работает, а того, кто до­бивается таких же результатов, работая меньше. И одной из причин подобной абсурдной ситуации является то, что на­чальник не имеет возможности, времени или способностей, чтобы оценить результативность работы подчиненных. То есть вынужден принимать решения, не имея достоверной ин­формации. Поэтому первое, чем следует заняться руково­дителю при организации работы персонала, — обеспечение стабильного получения достоверной информации.

Потому что нечего даже надеяться победить противни­ка, если Вы даже не знаете, что происходит в Вашей собст­венной армии.

Определите, кого из сотрудников Вам надо контролиро­вать самостоятельно.

Установите для каждого из них «контрольные точки», по которым будете осуществлять проверку. И «контрольное время», когда у Вас на столе должны лежать интересую­щие Вас результаты. Судите о работе Ваших подчиненных не по затраченному ими времени и не по тому, как часто они отрывают Вас от дел «новыми» и бесперспективными идеями. Если Ваш сотрудник заявляет, что будучи назна­ченным на должность начальника филиала, способен уве­личить рентабельность, не спрашивайте: «На сколько?» спро­сите: «Как?»

Приведенный пример относится к организации работы персонала. Это вторая часть менеджмента, то есть управле­ния. Первая его часть, не менее важная, — набор этих самых сотрудников.

Если отбросить в сторону очевидные вещи, вроде того, что не стоит брать на работу наркоманов и алкоголиков, то неожиданно оказывается, что набор персонала — проблема обширная, многоуровневая и крайне расплывчатая. Однако решить ее следует, поскольку бизнесмен — суть капиталист, суть злобный эксплуататор чужого труда. И если на него, бизнесмена, трудиться будет некому, то и капитала у него не будет. Поэтому любому предпринимателю приходится набирать персонал. И любой бизнесмен, естественно, пожелает или, по крайней мере, попытается набрать лучших... из того, что есть. Но чем выше в Вашей иерархии стоит пост сотрудника, тем тщательнее надо подбирать кандидатуру. Особенно, если Вы подбираете Первое лицо, скажем, директора филиала. Это должен быть человек, способный выполнить конкретную задачу. Допустим, приносить ежемесячно тридцать тысяч на каждые сто, вложенные в дело. Если же Вы просто отдадите некоему субъекту деньги и бразды правления на перспективном участке в надежде на успех, то мо­жете испытать очень сильное разочарование, когда упомя­нутый выше субъект придет к Вам не с прибылью, а с новы­ми прожектами за новыми деньгами.