Глава четвертая

Формальные способы командования

Кругом мусор! Вон стоит целая урна бумаг, и по ним никто не принимает решения!

Курсантский фольклор

Существует четыре типа людей: те, кто сидит спокойно и ничего не делает; те, кто говорит о том, что надо сидеть спокойно и ничего не делать; те, кто делает; и те кто говорит о том, что надо делать.

Закон Ранэмона

Вопрос:

Каким образом командир реализует свое право на руководство?

Ответ:

Командир управляет подразделениями и отдельными подчиненными с помощью устных и письменных приказов и распоряжений, а в условиях соприкосновения с противником — с помощью заранее оговоренных команд и условных сиг­налов.

Под «непосредственным соприкосновением с противни­ком» можно рассматривать переговоры с клиентами, важ­ную беседу по телефону, которую, как известно, не так уж сложно подслушать, пресс-конференцию или театральную премьеру, на которую съехался «весь высший свет». Это те мероприятия, где руководитель присутствует лично и мо­жет лично управлять ситуацией. Но в большинстве случа­ев «соприкосновение» осуществляется без его участия. На­пример, звонок в офис (секретарша), появление у дверей потенциального клиента (швейцар, охранник), возвращение «бракованной партии продукции (начальник отдела сбыта). Во всех этих случаях (требующих или не требующих личного участия руководителя) первичный контакт осуществляется подчиненными. И именно от подчиненных зави­сит дальнейшее развитие событий, хотя именно командир, руководитель (как сказано выше) несет полную и едино­личную ответственность за успешное функционирование всех своих подразделений. В данном случае под успешным функ­ционированием подразумевается готовность подчиненных и подразделений к решению поставленных задач в сроки, установленные командиром.

Это возможно только в том случае, если:

само решение принято своевременно;

задачи подчиненным поставлены и поняты ими;

взаимодействие между подразделениями организовано;
—  обеспечение мероприятий налажено;

возможные трудности проанализированы и меры по их уст­ранению разработаны.

Это необходимые факторы, но часто их бывает недос­таточно, поскольку жизнь есть жизнь и всего не преду­смотришь. Поэтому даже после отдачи всех приказов и распоряжений командир продолжает осуществлять непо­средственный контроль за процессом, лично или через за­местителей. В последнем случае заместители обязаны не­медленно докладывать командиру об изменении обстанов­ки и периодически — о реализации задуманного.

И о том, как будет осуществляться контроль и обмен ин­формацией, командир обязан позаботиться заранее. Напри­мер, об упомянутых выше «сигналах» и системах команд.

Кое-что из этой практики уже достаточно широко исполь­зуется руководителями фирм. Например, я не раз сталкивал­ся с системой условных сигналов, с помощью которых шеф но время переговоров дает указания секретарше. Или замес­тителю. Или с таким вариантом, когда по телефонному со­общению: «Используйте вариант Б», заместитель воплощает в действие заранее оговоренный план. Но значительно ре­же используется, скажем, метод «законсервированных ди­ректив». Тот самый «запечатанный конверт», который подчи­ненный должен вскрыть, получив условный сигнал. А затем реализовать то, что написано в извлеченном из конверта до­кументе. А ведь это очень грамотный и неплохо защищен­ный с точки зрения информационной безопасности метод. Не говоря уже о том, что в случае, если вам не понадобит­ся использовать «законсервированную директиву», то ваш подчиненный так и не узнает, в чем она заключалась.

Как сказано выше, лучше, если начальник все контроли­рует лично. Но это физически невозможно, потому что на­правлений деятельности много, и командир не в состоянии проконтролировать каждое. Поэтому при планировании дей­ствий вы должны по возможности определить ключевые мо­менты и наиболее важные направления. И придерживаться правила:

В решающие моменты начальник должен лично нахо­диться на наиболее важном направлении, чтобы лично ока­зывать влияние на развитие ситуации, своевременно и все­ми имеющимися в его распоряжении средствами.

Даже если у Вас на данном направлении идеальный работник и Вы проговорили с ним почти все возможные варианты и представили ему необходимые средства для решения возникающих проблем, все равно в ходе «боя» может создаться ситуация, когда подконтрольных работ­нику средств окажется недостаточно. И противник прорвет фронт, хотя пары залпов тяжелой артиллерии хватило бы, чтобы предотвратить прорыв. Но у Вашего работника нет тяжелой артиллерии. И он не может дать команду на залп. Такой приказ можете отдать только Вы. И это правильно. И эффективно. Но только если Вы будете лично контроли­ровать ситуацию и вовремя скомандуете «Огонь!».

Однако если отчаянный рапорт вашего работника зате­ряется в ворохе прочих бумаг, фронт будет прорван и Вы либо проиграете бой, либо понесете серьезные потери.

Учитывая важность «бумажной части» средств управле­ния, я хочу остановиться на ней особо.

В первую очередь следует разобраться: Для чего нужна документация, как ее создавать и как с нею управляться.

Разумеется, я не стану на страницах этой книги объяс­нять, как ведется, скажем, бухгалтерский учет. Существует множество пособий по данному вопросу и достаточное ко­личество специалистов, формально обученных бухгалтерии и делопроизводству.

Посему я остановлюсь лишь на некоторых основопола­гающих факторах, без которых нельзя обойтись в решении «дачи, которая определена в заглавии этой книги, а имен­но: применение военной методики в бизнесе.

Итак, есть две причины, оправдывающие существование и циркуляцию документов — бумажных и виртуальных (элек­тронных):

Информационный обмен.

Средство контроля.

В первом случае Ваши задачи следующие:

Научиться самостоятельно (либо с помощью подчиненных) фильтровать и сужать тот информационный поток, который вы обрабатываете лично.

Свести до необходимого минимума доступ к служеб­ной и внутренней информации.

Этот пункт касается в первую очередь Ваших собствен­ных служащих, потому что посторонним и без того не по­ложено рыться в Ваших базах данных. Это проблема сек­ретности. Проблема, которая требует специального рас­смотрения. Что и будет сделано ниже. А вот собственно организация режима секретности — уже не Ваша проблема (если вы сами — не бывший работник разведки или ФСБ), а Вашего зама по безопасности.

Ваша же задача заключается в том, чтобы найти некий оптимум, «золотую середину», тот необходимый минимум создаваемых и пересылаемых документов, который обеспе­чит необходимый и своевременный обмен информацией.

В первую очередь такую оптимальную циркуляцию сле­дует наладить внутри Вашей фирмы.

Например, Ваш отдел сбыта выписывает три накладные. Они уходят на склад, клиенту, в бухгалтерию. Бухгалтерия, в свою очередь, выписывает счет клиенту, клиент его оп­лачивает, и в отдел сбыта уходит информация «оплата про­шла». Таким образом, все документы отдела сбыта «дубли­руются» в бухгалтерии. А все бумажные документы дубли­руются в компьютерных базах данных. А компьютерные базы данных, в свою очередь, должны дублироваться на независимых «носителях»: дискетах, CD, ZIP-ax... Так, что­бы случайная или вынужденная (бывают случаи, когда при­ходится в спешном порядке «стирать» базы) потеря инфор­мации на основных компьютерах была восстановима. А что­бы все это дублирование не привело к хаосу, Вам следует с самого начала упорядочить их структуру. Этому весьма способствует нумерация: когда по номеру документа, ска­жем, С345 от 2.03.01 определяется его принадлежность (сбыт), место общей последовательности и время выхода.

Но при этом очень важно избежать традиционной болез­ни любой бюрократии: отделения «бумажной» деятельности от реального состояния дел, когда работник не делает де­ло, а отчитывается. Вернее, отписывается. Когда бумаги ак­тивно перемещаются с места на место, а дело стоит. Когда у работника просто не остается времени на реальную рабо­ту, потому что он все время пишет бумажки и его деловая активность определяется по активности «бумажной».

Поэтому, определяя необходимый минимум документа­ции, которую следует вести Вашим подчиненным, Вы долж­ны исходить из того, что документация — не самоцель, а инструмент для управления и контроля. А чтобы бумаги не утратили связи с реальностью, Вам время от времени следует лично проверять соответствие параллельных доку­ментов друг другу и реальному положению дел, например остаткам на складе.

Главный критерий эффективности двойной документа­ции — это возможность постоянного и выборочного кон­троля.

Периодическая отчетность, докладные, служебные запис­ки, ведомости и прочее должны существовать не сами по себе, а для того, чтобы в любой момент можно было прове­рить работу любого Вашего подчиненного и (что немаловаж­но) чтобы Ваш подчиненный знал: его деятельность может быть проверена в любой момент. То есть документация призвана обеспечить прозрачность работы всех подразделений предприятия для руководителя предприятия. То есть для Вас. Но при этом ее ведение должно отнимать минимум време­ни у Ваших работников. Это очень непростая задача, и если у Вас нет опыта в этой области, следует обязательно нанять  специалиста. Иначе либо «бумажный поток» будет отнимать у Вас массу времени, либо лишенные эффективного контро­ля работники будут ловчить и приворовывать. И не их вина, что они не удержались от соблазна поправить свое благо­состояние за Ваш счет. Вы — Командир. И Вам не следова­ло соблазнять их бесконтрольностью.

А теперь несколько типичных проблем, которые обязательно возникают у руководителя по мере расширения его деятельности.

Итак, по мере расширения деятельности фирмы ее руководитель сталкивается со стандартной ситуацией: количество вопросов, требующих его решения, увеличивается в геометрической прогрессии.

Этот процесс можно рассмотреть, скажем, на примере на­копления входящих и исходящих документов.

С каждым днем приток документов (докладных, служеб­ных записок, факсов, e-mail-ов и прочего), требующих вни­мания и решения руководителя, неизменно возрастает. Да­же если выкинуть все рекламные предложения, он все рав­но будет расти. Помочь справиться с наплывом бумаги может квалифицированный секретарь, но только помочь, не более. И на большинство поступающих бумаг следует дать ответ. Если не научиться грамотно обрабатывать по­ток входящей информации, то однажды наступит день, ко­гда обработка документации поглотит ВСЕ рабочее время руководителя. Что же делать?

Армейский принцип гласит:

Приказы, команды и распоряжения должны отдаваться кратко и предельно ясно.

В частности, это касается резолюций.

Командир не должен без необходимости разъяснять смысл своих указаний.

Задача руководителя — наложить лаконичный вердикт. Желательно такой, чтобы больше эта бумага на его стол не возвращалась, а отправилась туда, где ее смогут «отрабо­тать», — к конкретному исполнителю.

Например, докладная начальника торгового отдела о том, что в отделе нужно поменять лампы, не должна украсить­ся резолюцией: «Что ты пристаешь ко мне со всякой ерун­дой?»

Строго говоря, такая резолюция была бы логичной. Но неверной. Эмоции и время Командира стоят дорого. Поэто­му действительно правильным будет чиркнуть в углу:

«В АХЧ». И, может быть, подумать о служебном соответствии начальников торгового отдела и АХЧ занимаемым должностям.

Таковы должны быть все командные реплики — письмен­ные и устные: «Да», «Согласен», «Нет!», «Выделить!», «Буду!», «Уволить!», «Запрещаю!», «Вернуть на доработку».

В работе с документацией на первом плане — лаконич­ность и точность формулировок, а Ваш персонал должен быть обучен по кратким распоряжениям выполнять правиль­ные действия. То есть, не только понимать Ваши указания, но и знать, что именно его ждет, если указание не будет выполнено.

Есть некое правило, которое очень хорошо известно каждому опытному военачальнику:

Если приказ можно истолковать неправильно, он будет истолкован неправильно.

Поэтому командир должен сформулировать распоряже­ние так, чтобы истолковать его неправильно было невозможно.

Это распоряжение должно быть понятно подчиненному и понято им. В последнем необходимо убедиться. Получив приказ, подчиненный должен доложить, как он его понял.

Невнятно, неточно отданное распоряжение незначительно­му работнику может привести к серьезным проблемам.

В качестве примера приведу два случая.

Некий руководитель фирмы должен был в срочном по­рядке передать документы. Для этой цели в фирме имелся курьер. Курьеру вручили документы, назвали адрес, уточни­ли: «Серая железная дверь. Позвонишь, передашь докумен­ты такомуто».

Курьер ушел. Через час в фирму — панический звонок: где документы?

Интересный вопрос: от фирмы до «цели» — двадцать ми­нут пешком.

Через два часа ситуация стала кризисной. Курьера нет. Документы — в единственном экземпляре. Через три часа... Курьер вернулся через четыре. С документами. Оказалось, что никаких ЧП с ним по дороге не произош­ло. Просто, оказавшись у нужной двери, он не нашел звон­ка. А так как ему четко сказали «позвонишь», то, не обнару­жив звонка, он повернулся и отправился по прочим делам. Еще один случай. Водителю с утра дали задание, что и куда развезти. Причем начальник в устном распоряжении указал и последовательность развозки. Но забыл указать приоритет, не подчеркнул, что одна из доставок — очень важная и срочная и ее следует выполнить в первую очередь. А водитель, получив устное распоряжение без приоритетов, самостоятельно составил удобный ему график движения, и важнейшая доставка оказалась «в конце списка».

Оба описанных случая привели к большим неприятно­стям. Но исполнители в этих неприятностях не виноваты. Курьер действовал согласно указаниям. Да, он не проявил инициативы и интеллекта, но это не входит в его обязанно­сти. Курьер и не должен быть инициативным. Водитель то­же не виноват. И он правильно выбрал экономную и удобную систему перемещений. Это входит в его обязанности. А вот угадывать, какая доставка важнее, в его обязанности не входит. Если бы начальник сам составил ему график движения, если бы начальник поинтересовался, по какому маршруту водитель намеревается перемещаться по городу и в какое время доставит каждую из посылок, проблем не возникло бы. Их не возникло бы, если бы начальник просто определил приоритет доставок и убедился, что водитель его понял.

Вывод: подчиненный должен уяснить задачу. Если зада­ча сложная и сразу ее осмыслить подчиненный не смог, то командир назначает время: «Завтра в шесть будь у меня. С планом мероприятий. У тебя будет восемь минут».

Если этого не сделать, то подчиненный либо напухает, либо придет к Вам снова, в неподходящее время, за разъяснениями, которые он все равно не сможет сразу осмыслить. Или просто так, чтобы помозолить лишний раз глаза начальнику.

Подчиненные почти всегда склонны претендовать на вре­мя руководителя. Потому что чем больше времени началь­ник уделяет подчиненным, тем выше их положение в глазах коллектива и своих собственных. Умение общаться с персо­налом — великое искусство. Но об этом будет написано ни­же, во второй части книги, когда придет время разобрать способы работы с «личным» составом.

Сейчас на первом плане — сам руководитель, Командир. И то, как ему, Командиру, следует действовать.

Вернемся к проблеме входящих и исходящих документов. Как это ни печально, но при уверенном росте Вашего дела они все равно будут накапливаться быстрее, чем Вы сможе­те их обрабатывать.

Здесь, как и в любом деле, следует выделить главные направления. И заниматься ими лично. Остальное — пере­дать подчиненным и взять на контроль. И принять на воо­ружение: некоторые входящие бумаги должны вылежать­ся. Опыт показывает: действительно значимая второстепен­ная бумага все равно пробьет себе дорогу. Кстати, это относится и к Вашим бумагам, отправляемым, скажем, в «верхние» инстанции. Если Вашими депешами пренебрега­ют, заявления не рассматриваются, а запросы игнорируют, не впадайте в тоску или ярость. Повторяйте всю процедуру снова и снова. Рано или поздно водичка дырочку найдет.

В заключение я позволю себе дать Вам два практических совета:

1.            Отвечайте только на те документы, которые требуют ответа.

2.            Уделяйте бумажной работе строго определенное время. Скажем, сорок пять минут перед утренней оперативкой.

И всегда дублируйте информацию. В нынешний компь­ютерный век это не трудно. Зато внезапная «гибель» жесткого диска с непродублированной информацией - хуже пожара.